⊙“清场格力”使黄光裕背上了“店大欺厂”的恶名，也让厂家更清醒地认识到：不能把渠道全押在一家巨头身上，否则就可能沦为它的加工厂。
国美的迅速崛起还离不开一个重要的年份———1996年。是年下半年，以长虹、海尔为首的国内家电企业崛起，国产家电品牌发展势头势不可挡。黄光裕敏锐地感觉到中国家电制造业所具备的特有优势以及所带来的巨大潜力，迅速将产品结构由先前单纯经营进口商品转向以经营国内品牌为主。几乎一夜之间，所有国产品牌都稳稳地站在了国美的展示台上。
和国产家电品牌的提前、主动合作，既是黄光裕挤掉“中间利润”思想的继续，也是国美“低价”政策的发扬光大———国产家电较外资品牌绝对的价格优势不但让国美进一步受到消费者的拥戴，也进一步喂饱、喂大了国美的胃口。在国产品牌加速的中国家电市场从“短缺”向“过剩”的转型中，抢得先机的国美不但迅速壮大成家电零售大鳄，也拥有了挟庞大的销售渠道优势号令厂家，反过来加速家电业洗牌的强势“话语权”。国美的崛起，也因此被誉为商业资本的崛起，“代表了流通渠道的先进生产力”。那些传统百货店和中心城市小规模零售店的家电销售业务顿时被冲得七零八乱，逐渐萎缩；那些家电生产商自有的销售渠道和分销模式也遭到严重挑战。
客观地说，较之传统家电销售的自营体系和散户经营，以国美为代表的连锁销售具有吞吐量大、推销效率高、市场需求把握准等诸多优势，这不但节约了厂家的营销成本，也使产、销分工更专业、更明确。然而，由于国美对迅速扩张的急功近利，对上游利润的过度索取，对低层次“价格战”的过度依赖，站在厂家肩膀上长大的国美转身就成了骑在厂家脖子上抖威风的“坏孩子”。它以大规模的订单为诱饵，以“为消费者提供更廉价的商品”为旗帜，动不动就拿不顺眼的厂家“开涮”，把原本属战略合作意义的厂商关系弄得狼烟四起，战火纷飞。黄光裕也由此背上了“店大欺厂”、“渠道霸权”、“厂商麻烦制造者”、“榨干企业利润的机器”等种种骂名。许多厂家私下谈到黄光裕时几乎咬牙切齿，他们对黄面部表情的典型描述是“大嘴一撇就说……”。
国美的“低价”，表面上看来是建立在销售规模的基础上，或者说，在国美与厂家直接合作之前，国美也确实靠“薄利多销”领跑于同行，但自从和厂家建立直接合作后，尤其是拥有了绝对的渠道话语权后，国美的低价基本就来自对厂家利润的挤压了，而规模，只是它挤压厂家的一个“尚方宝剑”。国美对厂家利润的挤压具体表现有三。一是正如国美成都分公司总经理黄波所说的———家电连锁最大的利润并不是从零售价上来的，而是吃厂家的“返点”。当然还有黄波没说出来的———向众多厂家收取各种名目的进场费、开店费、赞助费、节日促销费等，也是家电连锁商的主要利润源。这使得国美敢于以进货价甚至低于进货价抛售产品，把厂家的价格一再拉低，而其该得的“返点”和各种费用一个子也不会少，而且销量越多，“返点”越高。也就是说，“价格战”打得再厉害，“割肉”的往往是厂家，商家的风险很少。二是依赖厂家的“账期”生存。所谓“账期”，就是厂家给商家无偿铺货，并约定在一定时间内，销售额达到一定额度时双方再进行货款结算。如：商家与某厂家先签订协议，商家先提货销售，并与厂家约定账期一个月，销额达到100万时双方结算一次货款。假设一个空调品牌的约定“账期”是一个月，额度100万，以平均每套空调2000元计，100万相当于500套空调，这在夏季仅是一个单店一天的销量，虽然这100万销售额已满，但“账期”未到，商家可打时间差，将厂家的这笔钱再“滚两圈”甚至“滚多圈”为自己赚钱。三是通过新开门店获利。某位家电厂商向记者透露，他的企业大约需要缴纳8000元左右的进场费。以此标准为依据并结合各企业的实际情况，每个品牌须缴纳的进场费平均为6000元左右。一家门店至少有200个品牌，也就是说，在没有任何营业情况下，仅此一项，国美开一家新店便有100-200万元进账。而开一家新店，国美投入多少呢？场地是租的，展台是厂家做的，大部分人员是厂家派的，花销主要是电脑设备和必要的内外装修，加起来平均在100万元以内。也正因为这种扩张方式，国美走出北京没几年就占领了大江南北200多个“据点”。 |
