许多人把国美和世界500强的第一名沃尔玛进行比较，认为国美是中国的沃尔玛，黄光裕是中国的山姆·沃尔顿（沃尔玛创始人）。胡润还哥伦布发现新大陆似的为此大放高音喇叭———他找到了中国的山姆·沃尔顿！表面看来，这样的类比不无道理———国美和沃尔玛都在坚持走零售和连锁，都坚持“天天低价”。但这种类比只看到二者表象的相似，却忽视了他们最根本的差异———到底靠什么来支撑“天天低价”？靠什么来长久吸引顾客？国美的低价来自规模优势和挟规模优势对厂商利润的挤压，而沃尔玛的低价不仅来自规模，更来自于灵活高效的物流配送系统和严格控制的管理经营成本。沃尔玛投资发射了一颗商用卫星，全球4000多家商店通过全球网络可在2小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍，并通知货车司机最新的路况信息，调整车辆送货的最佳路线。通过对供应链的有效整合，沃尔玛通过借助POS自动补货系统，可以实现配送中心和每个商店的现货最大化和多余库存最小化。沃尔玛对经营成本的压缩更是不遗余力：沃尔玛有一条规矩，将一般性管理费用严格控制在销售额的2%之内，至今仍不逾矩；沃尔玛商店的装潢都比较简单，管理人员的办公室大都素面朝天，山姆·沃尔顿所驾驶的飞机甚至没有一架是新买的；沃尔玛还很少打广告，其广告开支仅相当于美国第二大连锁店西尔斯的三分之一，每平方米销售额却比美国第三大连锁店凯玛特高一倍。这种靠内部挖潜形成的竞争力才是支撑沃尔玛低价的“独门暗器”。而国美的管理滞后一直备受诟病。国美广州店开业后几天，就出现过收款系统缓慢甚至瘫痪等尴尬事情。更重要的是，沃尔玛吸引顾客的还不仅仅是低价。山姆·沃尔顿说，如果仅仅是低价，很容易被别的竞争对手模仿甚至超越，另外也没有绝对的低价，只有相对的低价。比如说，一条毛巾在这里是1?郾45元，在那里是1?郾5元，你会因为这5分钱的差别去另外一家店吗？如果这家店服务很好的话，我就宁愿去买1?郾5元的。山姆·沃尔顿一语道破了其经营哲学的实质：沃尔玛绝对不是仅仅靠价格吸引顾客，顾客到沃尔玛更是因为我们的员工和员工提供的服务。而国美在顾客服务方面几乎乏善可陈。
国美“低价”和沃尔玛“低价”间的深度差距，是一个草莽企业和一个成熟老店的差距，更是国美“两难困境”的根源之所在———建立在机会优势和比较优势上的“低价”只能是暂时的，而不是永远的，只能是阶段取胜的“三板斧”，而不是可持续发力的“永动机”。
2005年元旦，国美电器南宁邕城首家分店举行开业促销活动，引来近万市民彻夜排队守候，但因产生严重安全隐患，被南宁市有关部门紧急叫停。这已是国美低价促销引发的第N次“混乱”了。几乎每到一地，国美在开业前都要精心策划出“特价机”，如市面上29寸超平彩电还是2000元上下时，国美能推出699元的特价机，极端的时候甚至推出过1元的“特价机”。也正因为这种特到消费者心理防线彻底被冲垮的“特价机”，使得前来抢购的顾客人山人海，场面火暴，甚至要当地公安机关出动警察维持秩序。然而，这种“特价机”真的就代表了国美的低价了吗？真的为了让利于消费者吗？尽管国美十分懂得如何把自己的低价行为包装成“正义”的化身，包装成消费者利益的代言人，其实明眼人一看就知道，国美的“特价”更多的是一种营销手段———它巧妙地利用了消费者对特价的“贪婪心理”，达到制造轰动效应并进而起到广而告之的目的。这种“特价”不仅是对消费者的有意“利用”，甚至还曾成为少数国美员工愚弄消费者的工具。据《智囊财经报道》报道，国美曾经在某地做过一次手机促销，承诺以1元钱的低价限量销售某品牌手机。可促销当天，负责促销的工作人员居然将1元手机内部消化，让成千上万的消费者空欢喜一场。
许多曾经成就我们的经验，其实正是我们未来发展的障碍。多少曾经风光一时的中国企业，就因为对旧有经验的不忍放弃而自毁长城，一蹶不振。已喊出“百年国美”口号的黄光裕，不可不三思而“低价”了！ |
