⊙建立在机会优势和比较优势上的“低价”只能是暂时的，而不是永远的，只能是阶段取胜的“三板斧”，而不是可持续发力的“永动机”。
没有人不佩服黄光裕的厉害。18年前，18岁的黄光裕还是北京宣武区珠市口东大街一家100平方米左右的“国美电器”的“店小二”，18年后，他已坐上了胡润版“中国首富”、“《福布斯》2005年全球富豪榜”最年轻者之位。当年微不足道的国美电器如今已坐拥200多家门店，成为中国最大的家电连锁企业。从2000年30?郾2亿元的销售额，到2004年的238?郾8亿元销售额，年均增长速度大于50%。连东芝株式会社中国总代表平田信正都由衷地赞叹：“国美10多年就取得了东芝在130年历史中都没有取得的成就。”
国美的高速发展掀起了震惊业界的“国美风暴”，并进而构筑了黄光裕白手起家的“财富神话”。而这一风暴和神话的源头，则是国美的立业之本———薄利多销的低价策略。
1987年，黄光裕初试电器零售时，仅仅是为了生存。因为此前他开的是国美服装店，干了半年老是亏本，只好改行卖电器。“那个时候，我经常在那一带转悠，看看人家卖电器的商店怎么做，就是为了了解市场行情，寻找商机。”黄光裕以敏锐的眼光看中了家用电器作为“大件”在人们消费生活中的巨大发展潜力———市场需求远大于供应，尤其那些国外进口电器更是抢手。但他并没有像当时众多的商家一样把目光局限于眼前———以倒买倒卖抬高售价获取暴利，而是决计做长久生意。他采用了一种与其他人截然不同的销售策略———以市场上最低的价格将商品卖给消费者。这便是国美低价策略的发轫。
黄光裕不仅第一个在家电零售业夯下了“低价”基石，还最先找到了“低价”和消费者之间的快捷沟通管道———广告。1991年，他利用《北京晚报》中缝打起“买电器，到国美”的标语，每周刊登电器的价格。当时国营商店对于广告的认识还停留在“卖不动的商品才需要广告”的层面，即使后来也有人想学习国美的广告策略，但黄光裕已经以每次800元的低价包下了报纸中缝。广告传播使得国美的低价优势很快脱颖而出，吸引来了大量顾客，电器店生意顿时“火得不行”，“所有存货一卖而光”。
黄光裕乘胜追击，陆续开了多家门店，并继而创造了一个新的供销模式：摆脱中间商，直接从生产厂家进货签合同。这种挤掉“中间利润”的合作让国美的家电成本更具有了不可抗拒的低价优势，销量直线攀升。而销量的攀升形成采购上的规模优势，使得国美有了更多和厂家“讨价还价”的砝码，价格自然压得更低。而价格更低，销量更大。在这种“低价———规模———更低价”的循环基础上，国美不但公开做出承诺———如果其他地方的价格低于国美的商品价格，国美愿意退回差价，而且大肆攻城略地，追求更大的规模和更明显的低价。到1998年，国美实现市场零售总额约14亿元，在北京的市场占有率已达54%。
1999年夏，国美开始向全国扩张。从天津起步，上海、成都、重庆、郑州、西安、广州……几乎每到一地，国美都受到当地消费者的热烈欢迎，有的甚至大清早起来排队挤破门槛。而当地的商家，则无不把国美视为“洪水猛兽”，纷纷联手围攻，誓“啖之肉食之血”而后快。在天津，碰上“十大商场联合抵制国美行动”；在沈阳，遭四大商场价格协会的封杀；在济南，遇炸弹威胁；在成都、广州、武汉，甚至在自己的大本营北京，国美都遭到了当地商场组成的联营阻击。但凭着低价和规模两把“杀手锏”，国美披荆斩棘，所向无敌。其中天津一役，国美不但没被拉下马来，“价格屠夫”的声誉反而家喻户晓，一年时间就拿下天津家电销量冠军，彩电、VCD达市场占有率50%的绝对优势。 |
