⊙柳传志说，在决定收购前，紧张得睡不着，“做企业就像打仗一样”。其实，收购之后，柳传志又何尝睡得着觉？
柳传志不止一次许下过豪言：“联想作为一个30亿美元的中国企业，属于国际上的中型企业，必须坚定不移地向100亿美元指标推进，成为一个国际大型企业。”“中国要成为世界性强国，必须有一大批知名的跨国企业，联想就要成为这样的企业。”在联想3年战略转型全面失败、海外业务占整体收入3%都未到的情况下，几乎没有人不认为柳传志只是“画饼饼”式地传播“政治语言”。未料2004年12月8日，联想竟以17.5亿美元拿下了IBM的全部PC业务——包括台式、笔记本电脑及其研发、采购业务并负担其债务。收购后联想年营业额将一举突破百亿美元，迅速窜升为世界第三大PC制造商。
柳传志似乎心愿得偿。收购结束后，他连董事长的位置也让了出来，只代表投资方做一名董事。用他的话说，“以前杨元庆是导演，我是制片人，现在我连制片人也不做了，只做观众。”而在强大的民族情结的鼓舞下，联想收购因为蕴涵了太多的标志性因素而成为中国企业向全球化拓展中最耀眼的举动。“蛇吞象”，“大象将在蛇的肚里跳舞”……如此激情化的语境之下，联想曾经的晦气似乎被一扫而空，柳传志也再次高调行走于镁光灯的中心，侃侃而谈，风光无限。
但香港的投资者却不买账了——宣布交易的第二天，联想的股价下跌3.74%，此后一连几天下跌。IBM在纽约股票市场的股价则上升了好几个点。这一降一升间，联想的前景可想而知。摩通大通曾公开预测，联想收购IBM PC后将大大扩展其PC方面的影响力，但联想接下来将面对如何整合双方资源的难题。柳传志在奋力把联想推上世界的舞台时，其实也把联想推到了地狱和天堂的门口，推到了生与死的危机关头——成则一步登天，败则全军覆灭。尽管未来还需要时间来证明，但凭联想现有的素质、能力和基础，显然离地狱更近，离天堂还远。
早在全世界欢庆PC发明20年时，大多数人已经确信，PC业的黄金时代已经过去，其越来越低的利润令生产商心寒。IBM之所以舍弃PC业务，是因为PC已成了它的沉重包袱——IBM2004年12月31日向美国证券和交易委员会提交的财务状况报告显示，其个人电脑部门2001年亏损3.97亿美元，2002年为1.71亿美元，2003年为2.58亿美元。而2004年上半年已亏损1.39亿美元，较上年同期扩大了43%。小小的联想拿什么去给IBM如此庞大的PC业务填亏、止亏？当然，柳传志自有一套自己的说辞：从毛巾里拧水。他说：“我们在进行深入调查后了解到，IBM的PC部分的毛利润高达22％，联想的毛利稳定在14％，其他的竞争者毛利大概都在10％左右。联想14％有利润，IBM22％没有利润的原因在于成本大，主要的来源是总部的摊销。”杨元庆也说：“IBM如果解决不了效率问题，他就赚不到钱，但联想有很好的效率，联想在中国有非常好的高效的运营平台。”联想的高效在哪里，无非就是销售战线短，人力资本低。可接管IBM全球的PC业务后，主体业务搬到了海外，不但联想的人力资本和销售优势荡然无存，甚至还要付出更昂贵的运营成本——据悉，联想的计划是IBM现有分支机构人员不变，由联想派部分员工分驻海外，参与当地分支机构的运营与管理，这无疑需要比IBM更高的开支。而多年来封闭的企业文化使得联想既无海外市场经验，更乏国际化人才储备。联想现在由高级副总裁乔松主管海外业务，但乔松及其他高级副总裁（分别为刘军、马雪征、贺志强、俞兵、王晓岩）均没有主管海外业务的经验。在此情况下，联想的“高效率”又如何去接替IBM的“低效率”？明基公司副总裁洪宜幸甚至担心：“我怀疑联想这种人才结构能否支撑起新公司的庞大业务。” |
