杨元庆主导联想向技术挺进，试图改变联想“没有技术”的公众形象。因为不好公开否决“贸工技”，杨元庆提出了新的口号：技术的联想，服务的联想，国际化的联想，把技术摆到了战略转型的第一位。联想的技术投入，2002年时处于8—10亿元水平，占整个公司营业额的4—5%。按照杨的计划，2003年的技术投入将达18—20亿，尽管这一数字只占600亿目标营业额的3%，但随着600亿梦的破灭，这一数字也成了“镜花水月”。杨元庆试图打造“技术联想”形象的关键行动——2002年12月推出的“Legend World”也不但未取得明显成效，反遭业界嘲弄：“联想那东西也叫技术？”
杨元庆上任之初曾一再强调：“不要让3年之后，人们提起联想时只想到PC。”由此驱动联想向多元化全面转型。杨元庆不惜与郭为“打架”，高调向IT服务领域挺进，并在2001—2002年实施了数起较大规模的并购行动，但IT服务之路上的IBM、HP早已是虎狼之师，跟在后面“吃土”的联想苦苦折腾了两三年，IT服务的收入还只占总收入的1%。2004年7月28日，联想一气之下，作价3亿将IT服务业务彻底出售给了亚信科技——这项“寄托了联想未来”的业务就这样在联想“没了未来”。
杨元庆还杀入手机业，但由于柳传志“不做改革牺牲品”的谨慎哲学，使联想早已错过了本土手机业向跨国公司“夺食”的大好时机，“后来”的杨元庆只能站在战场的边缘看着TCL、波导等本土之师与诺基亚、摩托罗拉等跨国巨头的激战正酣，然后喊几句联想式的口号。杨元庆还进军保险业软件，电信业系统集成，但均无建树。而此时，联想的PC根据地，戴尔挟其全球规模优势，一举崛起为中国PC老二，锋芒直指联想，其后的IBM、宏基等亦重兵云集。杨元庆陷入了“前临重围，后有重兵”的作战困境。
此时的杨元庆，一定想到了联想2000年大手笔推出互联网门户FM365。因为机会主义思想的主导，在随后到来的“互联网寒冬”里，联想并没像新浪、搜弧、网易等坚守下去，选择了抽身而退，而待互联网转暖，只能眼睁睁地看着别人“大口吃肉”了。任何一个成功者都离不开坚持和近乎偏激的“一往如注”。可此时，信奉“踏上一步，踩实了，再踏上一步，再踩实”的柳传志已没了时间和耐心，香港的投资者也没了时间和耐心。杨元庆不得不全线撤军，回归PC主战场，以应对戴尔异常凌厉的攻势，巩固后方根据地。
杨元庆没有对柳传志的丝毫抱怨，但却用自己不争气的业绩给了柳无形的鞭挞——正是柳传志在兴盛时落下的病根，才有了杨元庆今日之苦痛。而柳传志，则已置身幕后，舆论的风暴似于他无关。于是，杨元庆不得不向香港投资者检讨自己的“战略失误”，不得不看着身后的“一地鸡毛”而无力回天，不得不“快刀斩乱麻”地裁员，忍受员工离去时的哭泣和漫骂……这个一手缔造了联想PC辉煌的少帅却承受了联想PC史上最大面积的压力和危机。
危机可以摧毁一个弱势的企业领袖，但也可以成就一个强势的企业领袖。危机中的杨元庆，显然更需要一个坚毅不屈、强大有力的形象引领联想趟过风浪，更需要亲自走到风暴的中心，和员工一起筑起信任和理解的堤坝。但就在员工质疑联想“公司不是家”时，杨元庆“失语”了，柳传志反而出场了——对杨元庆“有三句话传递”，希望其对于战略裁员的员工，从内心说声“对不起”。柳传志这番“好意”看似给杨元庆帮忙，但反而让杨元庆遭受了更大的质疑——做为CEO的杨元庆为什么不亲自出来说话？是不敢承担责任还是为什么？杨元庆的高大形象开始矮化。随后，杨元庆提出削减自己工资的一半，以示担当。但面对外界，依旧是杨元庆“失语”柳传志“出场”。柳还大谈联想需要国际化的CEO。此语一出，猜测四起：柳要拿下杨元庆了！而香港、美国的传媒，开始曝出柳传志、杨元庆、马雪贞等联想高层的战略分歧和矛盾。有一种声音更是被传得沸沸扬扬：“杨柳依依”只是柳传志故弄权术的“虚晃一枪”：把杨元庆推到前台，自己幕后操控，杨元庆只有9000万以下的事务决策权——收购厦华手机部分就是一个例子。联想这几年一路不顺是因为柳传志“退位”带来的主体缺失和他的“占位”而形成的管理真空，从而使得联想的战略无形中“走调”。
不知曾为自己有一套“最核心、也最能体现出中国本土特色的‘班子’理念”而自豪的柳传志闻此传言，该作何想？
当然，传闻毕竟是传闻，雍容大度的柳传志只需“当蛛丝一样轻轻抹去”，便了无痕迹。只是若再把联想“交接班”鼓吹是一种最具民族特色、可以在全球竞争中获胜的典范，就无异于掩耳盗铃、自欺欺人了。做为一个创业元老，如何让继承者得到的不仅是权力，更是一个好的“经营之道”，一个可持续发力的经营平台？做为一代“企业教父”，如何让后来者走出自己的“阴影”，放手到风暴中心去承担一切、历炼一切，甚至敢于修正“教父的路线”？——在这一点上，柳显然还有不少的“商业课”要补。 |
