这种“两个儿子都不得罪”、“熊掌和鱼翅兼得”的“分饼饼”做法，表面上看来既彰显了柳氏的爱心，又留住了人才，还厘清了PC和分销业务，可谓是一箭三雕，用心良苦。而分拆之后，神州数码是中国最大的IT分销企业，联想仍保持着中国PC市场冠军之位，似乎用实践再次证明了柳传志“分拆”战略的英明。然而，表面的光鲜之下，其实是“两个儿子”走得都不顺。联想向多元化转型全面失败，股价一落万丈；神州数码2003年第一财季竟曝出1。49亿港元的亏损，郭为费九牛二虎之力好不容易填平。更让人大跌眼睛的是，“分拆”不久，就开始“兄弟相残”——联想收购汉普，牵手智软，全面进军IT服务；神州数码推出网络电脑，借道长城电脑，纵身杀入PC业务。一方面是各自在主业上的竞争力疲软，另一方面双方都歪着脖子，狠不得从对方的碗里多扒点食。3年下来，杨元庆“2003年达600亿规模”的誓言早已成空，郭为向“联想的未来”——IT服务转型依旧步履维艰。两少帅似乎早把柳传志“不在改革中犯错误”的教导忘了个一干二净，不断地在各个领域试错，试错，再试错。
著名企业战略专家姜汝祥看到了这种战略设计的危险和被动。因为PC已是全球性的夕阳产业，而IT服务则前景无限，许多人曾认为，柳传志把“联想的现在”给了杨元庆，把“联想的未来”给了郭为。但在姜汝祥看来，“当神州数码被分出去后，联想就没有了未来，它不知道该走向何方，而神州数码也没有了现在，它不知道现金流从何而来。结果是双方越来越靠近，联想必须通过兼并汉普这样的公司来进入IT服务领域，神州数码也要通过与长城合作来进入计算机制造领域。一句话，分拆后的联想和神州数码的产业链是断裂的。”对于没有核心技术仅靠贸易立足仍在生产链下游徘徊的联想，本应集中一切优势资源早日实现战略转型，开辟永续经营之道，可分拆使得目前联想所期待的战略转型，全部系于杨元庆一支，而杨元庆却并没有继承联想所有的资源。600亿人民币的规模？是不是一开始就给了杨元庆一个不可能完成的任务？
更重要的是，柳传志之所以分拆联想，仅仅是因为不忍心郭为出局，不忍心“这么好的人才不一定找到一个像联想一样好的平台”。因为某个人很出色，公司就要容忍他，甚至不惜破坏制度，为这个人来设计一些特殊的东西。表面上看来，这是柳传志对人才的看重，实际上暴露了联想对能人文化的迷恋，对职业化体系建设的缺失。这种能人文化短期内也许能留住人才，刺激干劲，但时间一长，必将形成公司帮派，形成官僚和食利阶层，形成对现代企业制度和管理的天然阻力，形成对原创动力和新生基因的无情打压，并进而影响企业的职业化水平——而这，正是无数中国草莽企业之所以只能风光一时而无法长久的根本原因。
杨元庆显然看到了这一点，他不止一次地大声疾呼“联想得了大企业病”；原北京麦当劳训练与运营经理、曾任联想电脑市场副总监的章以伍显然也看到了这一点，他“空降”联想不到一年就离开了，原因是“感到很难被联想文化所接受”，“那是一种自以为是、相对封闭的文化”。而柳传志，这位一向主张“以自己培养人才为主”的“联想教父”不知道是否看到了这一点？或者看到了，却因为深陷现实主义和机会主义的泥潭而难以自拔？在柳的记忆里，这些可正是成就他昔日辉煌的“沼泽地”里的“精粹”。
联想，便不得不为当初的“分拆”而付出代价。 |
