◆案例
最近我也看过一些引进职业经理人成功或失败的案例，最后我认为引进职业经理人关键在于核心价值观的认同，核心价值观的认同关健在于企业的所有者和经营者对职业经理人的定位；企业所有人和经营者与职业经理人在核心价值观上实现了认同，这很关键，如果这方面不认同是很麻烦的，说白了就是同心同德，而不是同床异梦，这是很关键的。在核心价值观认同是引进职业经理人最关键也是最重要的步骤，如果没有这个步骤，那不管引进谁都可能出问题，我们看了许多职业经理人引进后却失败的案例，其原因往往是价值观的冲突。实际上很多表面上归结为市场问题、待遇问题的冲突，最后找到根源，都在于核心价值观的不一致。
第一是道不同，不与谋。第二孔子讲上下同欲者胜，两个人有一个共同的愿望才能上一条船上，所以职业经理人虽然是娶进家门的媳妇，但是一定要变成一家人，如果不变成一家人，企业战略就要游离。另外引进职业经理人过程中“德”比“贤”更重要，因为许多企业吃了经理人道德风险的亏。
虽然道德风险有时候是我们不可改变的，我们有时候也没法测评他的道德问题，但是我们在引进过程中，哪怕能力稍微差一些，也要重视他的德，德有时候比贤可能更重要。我想对我们企业来讲有一个关键是认同，认同职业经理人的人力资本的价值，也就是说职业经理人是一种特殊的群体，这种特殊的群体，他本身就是稀有，你得承认他的价值。如果你作为一个员工引进来，作为一个平常人引进来，可能就是对他的价值不认同，而价值的不认同往往就是造成企业领导人和职业经理人矛盾的直接导火索。我们说企业家往往是天赋，职业经理人往往也具有天赋，不是任何人都可以成为企业家，也不是任何人都可以成为职业经理人，那么既然他具有天赋，就要对他的天赋给以充分的尊敬和回报。
我们搞MBA那么多年，一开始就定位于中国企业家的摇篮，摇了那么多年也没有出几个企业家。我认为企业家更多是天赋：一个伟大的母亲和一个伟大的父亲一次偶然的结合，这就是企业家，企业家更多的就是天赋。我相信后天的因素，但接触了那么多的企业家，我感觉企业家的天赋，他的人生阅历，他大脑里的东西才是最关键的，虽然职业经理人和企业家不是一个档次，但是职业经理人更多的也是天赋的成分，既然是天赋，我们就要为天赋付出代价，因为他是稀缺资源，所以对职业经理人价值的承认是关键。
你对他的承认在于你对他的回报，你想找一个物美价廉，既什么都能干，又低薪水的职业经理人是不可能的。企业在引进职业经理人更多的就是劳动契约。但心理契约比劳动契约更重要，什么是心理契约，就是心心相印，行为是自家人的表现，这可能更重要。对于企业家和职业经理人来说要有心理的默契，大家在一起是做大一个事业，建立我们和职业经理人的心理契约可能更重要，那么心理契约的建立靠什么？靠我们更多的沟通、认同，相互的沟通和相互的认同。 这是第一点。
第二，我们要建立适合职业经理人生存的环境，我们要为职业经理人在企业展开工作形成良好的环境，所以有时候，我说引进职业经理人是个问题，引进职业经理人相当于引进保姆，你自己的儿女自己都管不好，找个保姆管自己的儿女，这不是开玩笑吗？所以我们要给职业经理人充分的授权，然后给职业经理人开辟良好的生存环境，作为所有者、经营者给职业经理人很多的权力很重要，如果你不能成为职业经理人坚强的后盾，那是干不好的，而且职业经理人进入一个新的环境，在环境不熟悉，企业环境有问题的情况下，很容易产生一些矛盾的漩涡，所以企业家把职业经理人扶上马，送上一程还是很关键的。
以GE在评价经理人的时候，既注重业绩，更注重品德和价值观。GE对业绩和价值观之间的取舍，我们看得很明确，在第四象限，当管理者他的业绩非常好的时候，但是价值观差的时候，这位管理者还是要被解聘，GE不要这样的人，而我们对职业经理人，往往注重的是他的业绩，而不是价值观。所以这个案例说明作为先决条件，道德可能更重要一些。
引进重要，但是以制度来管理经理人更重要，引进职业经理人并不是说我们放任自流，我们不管他了，对于职业经理人也要管理，这是我们企业家，我们企业所有者和企业经营者的不可推卸的义务。
怎么管理？第一要建立职业经理人的经营业绩评价体系，这是约束机制，企业家得对职业经理人做的结果进行评价。 第二是建立对职业经理人的经营业绩激励体系。
我们企业现在有一个现象，过多强调激励，而忽视了约束，没有约束的激励是很可怕的，我们要以评价为前提，进行有效的激励。对职业经理人的经营业绩评价机制必须比对职业经理人的激励机制更为重要。
我们看微软是如何管理职业经理人的，微软对职业经理人的管理就是“铁篦子”制度。铁篦子就是铁梳子，以铁篦子梳理，刮掉所有虚浮谬误，招招无情，损皮到肉，铁篦过处常常牺牲几打经理的微软仕途，正是因其严厉，每临SCRUD，微软经理无不兢兢业业尽心准备，得以超生无不以为幸事。这就是微软的铁篦子理论，就是靠数字说话。
另外我们看IBM是如何激励郭士纳的，IBM对郭士纳激励很大，但是有约束机制的，就是长期业绩激励计划，激励最高管理层为实现长远财务目标而给予的激励与奖励，根据3年的业绩，以累计的每股盈利和现金流量来衡量，满3年达到约定条件，奖励一半现金，剩下的转为受限股，2年后兑现。而且强制最高管理层拥有相当于1到4倍的年薪的股票，郭士纳一到IBM，必须拿相当于年薪1到4倍的钱买股票，这既是激励也是约束。所以怎么实现公司利益和个人利益紧密联系是激励职业经理人的关键，我们强化激励的时候，更要强化约束。
引进职业经理人的风险，我们有可引进的职业经理人吗？这个问题就是风险，有，但是很少，我们职业经理人是稀缺资源。第二职业经理人不职业怎么办？第三高薪的外部职业经理人与低薪的内部管理者的矛盾如何解决？这是现实的问题，给你土生土长的管理者很低的年薪，给那些外来的职业经理人很高的年薪，不公平，另外就是职业经理人的流失风险非常大，职业经理人天生的流动性我们如何防范。职业经理人道德风险如何防范，这也是一个很现实的问题。 |
