六、把平衡计分卡作为人力
资源管理的战略工具◆问题的提出
无论在公共部门，还是在企业，我们都面临着一个非常困惑的问题，即什么是人才？如何对人才进行合理的界定与评价？这不是有关概念的争论，因为当我们搞不清人才的内涵与外延的情况下，我们就无法吸引、选拔、使用和开发人才。如果我们找不到合理的标准与依据，就会更多地以主观来进行判断与衡量。所以在现实中，只能通过学历、职称、职务等个人身份特征，来判别一个人是否属于人才。
在现代人力资源管理理念中,人才属于高层次的人力资源, 作为人力资源中的一个特殊群体,一方面,人才的价值需要有业绩来证明，因为人才或者是指能够为组织创造价值并能够继续创造价值的人，或者是指其自身具有创造高绩效的综合素质的人；另一方面, 需要通过绩效考核与绩效管理对人才合理的使用,使其能力得到发挥,使其潜力得到开发。这是现代人力资源管理必须把握的核心理念。
但在现代人力资源管理实践中，我们对人力资源的考核评价更多地停留在传统人事管理的人事考核阶段：在考核指标上，使用的往往是德、能、勤、绩四个考核要素；在考核指标衡量上，只界定了考核要素和考核标准，没有量化的绩效目标和量化的绩效衡量指标，因而更多地需要主管的判断；在考核指标的设计上，对职位指标的设定，没有与组织的战略与目标有机的统一起来，职位考核指标不能支持组织目标。在考核体制上，把主管对下属的考核与下级对上级的考核结合起来。它造成的必然结果是，考核过程流于形式，不能成为人力资源管理中有效的激励与约束手段；考核结果缺乏客观公正的标准，主观色彩浓烈，而且还会引发各种矛盾，考核甚至成为打压人才的工具。
在公共组织与企业中，构建科学的价值评价体系，成为人力资源和人力资源管理迫切解决的课题。换言之，正是因为我们缺乏对人才的评价的有效方法，造成了人才使用上的巨大浪费和人才的流失。那么，为什么尽管人们已经意识到绩效考核和绩效管理在人才管理中的重要作用，却依然沿用传统的人事考核的理念和方法？问题的实质是，在现实中我们缺乏一种行之有效的绩效考核的理念与方法，尤其是我们缺乏一种设定绩效考核指标的有效的思路与工具。
平衡计分卡虽然不是单纯的绩效考核的工具，但它为人才管理过程中的绩效考核提供了一种具有可操作性的思路与工具。
◆平衡计分卡的基本框架
平衡计分卡创立于1992年，是由哈佛大学商学院教授罗伯特·S·卡普兰和复兴国际方案总裁戴维·P·诺顿设计的。
平衡计分卡首先运用于企业，其最突出的特点是：将企业的愿景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。
平衡计分卡以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它既包含了财务指标，又通过顾客满意度、内部流程、学习和成长的业务指标，来补充说明财务指标，这些业务指标是财务指标的驱动因素。这样，就使组织能够一方面追踪财务结果，一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展，这样就使企业既具有反映“硬件”的财务指标，同时又具备能在竞争中取胜的“软件”指标。
平衡计分卡的基本结构如下图所示：
在财务方面：其目标是解决“股东如何看待我们?”的问题。告诉组织经营者他们的努力是否对组织的经济收益产生了积极的作用，因此财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。总之，财务方面是描述已经发生的事情，与传统的计量并没有什么不同。
在顾客方面：其目标是解决“顾客如何看待我们?”这一类问题。从顾客的角度来判断组织对外部服务的数量与效果。在企业中主要包括时间(交货周期)、质量、服务和成本几个方面，它所关注的是市场份额以及顾客的需求和满意程度。客户方面体现了组织对外界变化的反映，如客户满意度、客户忠诚度等内容。
在内部过程方面：其目标是解决“我们擅长什么?”这一类问题，报告组织内部的流程效率和工作效率，关注导致组织整体绩效更好的过程、决策和行动，特别是对顾客满意度有重要影响的营运过程。内部过程是组织改善其业绩的重点。
在学习和创新方面：其目标是解决“我们是在进步吗?”这一类问题，将注意力引向组织未来成功的基础，涉及组织成员的学习、能力开发、素质提高、效率提升、潜力开发等问题。
与传统的绩效考核方法相比，平衡计分卡方法具有诸多明显的优势：它能够克服财务评估方法的短期行为；能够使整个组织行动一致，服务于战略目标；能够有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动；有助于各级员工对组织目标和战略目标的沟通和理解；有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养，实现组织长远发展。 |
