五、企业文化：如何将理念变为实践
◆企业文化必须落地
自上世纪末，一场企业文化建设运动在我国企业蓬勃兴起，企业文化被更多的公司所认同，尽管对企业文化有不同的理解与定位，但这无疑是伟大的进步。
纵观我国企业文化的建设，不难发现，我们对企业文化的关注与投入，与所期盼的效果相比有着巨大的差距，我们所进行的企业文化建设，并没有显现对企业经营管理产生的积极影响。以致于我们可能怀疑我们在企业文化建设方面所作的一切。
那么，问题的症结何在？
一方面，许多企业误读了企业文化，游离于企业的实质，游离于经营管理的本质，浅显地把企业文化定位于一些鼓舞人心的口号，媚俗地将企业文化建设变成了文体活动。简言之，把企业文化变成外化于企业的业务活动。
例如：在许多企业的企业文化理念中，以人为本是一个出现频率极高的词，但什么叫以人为本？其内涵是什么?其目的何在？如何以人为本？没有界定，每个人都有不同的理解，各取所需，不仅不能统一思想，相反却会造成理念的混乱。
另一方面，企业虽然制定了系统的企业文化理念，但企业文化仅仅局限于实践，企业没有依照自己的企业文化，系统地进行经营变革，制度建设与创新，流程的再造。换言之，企业文化理念没有得到组织、流程和制度的支撑。
例如，企业文化强调的是客户导向，但功能型而非流程型的组织，个人而非团队绩效，部门而非流程的业务运作，客户导向的理念是无法实践的。
所以，对大多数企业来讲，必须转化企业文化建设的思路与重点，即由理念开发和培育弘扬，转向系统的制度建设。也就是说，我们面临着企业文化由做势到做实的转变，企业文化必须落地，必须变为可操作的实践，必须有可执行性。
◆企业文化必须做实
企业文化是属于理念层次的，但这不是其核心本质。
哈佛大学埃德加·沙因教授认为，企业文化是“由一些被认为是理所当然的基本假设所构成的范式。这些假设是某个团体在探索解决对外部环境的适应和内部的结合问题这一过程中而发现、创造和形成的”。
企业文化的源头来自于假设，来自于企业家在经营管理实践中的深层次思考。企业家在思考过程中，构建了企业的基本价值观、基本理念和行为准则，它通过一定的方式传达出去，为员工所接受，并在将其贯彻于企业的经营管理制度和经营管理过程中，体现于员工的行为中，这就是企业文化的实质。
实践——假设——验证——实践，这就是企业文化在企业中的生成机理和作用机理。提出企业文化的假设固然重要，验证这种假设并付诸实践更重要。企业文化的建设和弘扬过程，其本质上就是企业文化理念复归实践的过程，也就是企业文化理念由企业经营管理实践验证的过程。
◆制度支撑文化
企业家对企业文化的理解和把握，直接决定了企业文化的落地与做实的方式与结果也不同，在这方面很难找出共同的模式。在此，通过两个成功的企业文化的案例，以资借鉴。
ＩＢＭ的成功案例
ＩＢＭ在90年代重新定位自己的文化，由老沃森时代的“尊重个人”，转向郭士纳时代的“高绩效文化”。后者的内容是“力争取胜、快速执行和团队精神”。那么如何使这种新公司文化付诸实践？
在IBM的绩效管理体系中，主要是围绕着PBC考核运作的，而PBC考核的关键指标体系（KPI）包括三个方面：工作成功的结果指标，怎样成功的过程指标和对整个团队目标达成的承诺指标。
两相对照，不难发现，IBM的高绩效文化，直接延伸到其考核制度层次，而考核制度与其薪酬制度又是直接联动的，在这种联动机制下，高绩效文化无疑是落地、生根开花的。
华为的成功案例
长期重视企业文化建设并卓有成效的华为公司一直认为：“资源是会枯竭的，唯有文化生生不息”（华为总裁任正非语）。其企业文化建设与IBM具有异曲同工之妙。
在华为的绩效管理体系中，有一种长期实行的劳动态度考核，劳动态度考核的主要内容是：员工行为规范、责任心、敬业精神、创新精神和团队精神。劳动态度考核结果与晋升、机会分配、工资、奖金和股金等人事待遇直接或间接地挂钩。
从《华为基本法》看对其企业文化的定位：“责任意识、敬业精神、创新精神与团队合作精神是我们企业文化的精髓。”劳动态度考核与其企业文化一脉相承，劳动态度考核实际上就是企业文化考核。企业文化不是宣传弘扬出来的，而是制度牵引出来的。
由以上两个案例可以发现，其企业文化的成功背后是制度与机制的成功，是其文化假设的成功，更是提出这一假设的企业家的成功。
由以上两个案例还可以发现，在这两个公司中，企业文化直接被其制度所支持，被其制度所验证，企业文化牵引制度与机制的建立，制度与机制支撑了企业文化，进而公司的绩效文化也变为可操作的实践。 |
