二、由鞍钢宪法所想到的
公司的成长与发展，需要纲领性的理念、政策与文化。纵观世界各国优秀企业，无一例外。企业要有魂，要有内在的精神寄托，要有统一的意志，要有统一的信仰，要有统一的行动。如此，企业方能永远地在竞争中，攻无不克，战无不胜。
就企业而言，思想、认识理念、价值、文化及行为的统一又是困难的。员工来自五湖四海，地缘不同，血缘不同，学缘不同，语言亦不同；职务有异，工作有异，年龄有异，工作地也不同。有识之士居多，誓与公司同生死，共命运；平庸者有之，借公司一方宝地，且捞个丰衣足食，安度小康；同时也不乏投机者，以至居心叵测。统一、协调、磨合、趋合谈何容易。这需要灌输。
何谓灌输，即不管对方是否愿意，向其长期地且不停地反复宣讲，以至在其大脑中形成固定思维，进而指导其行为，使其行为统一到公司的理念上。人与动物的最大区别在于，人是可以教化的，人是可以重塑的，企业是一所大学校之说即源于此，解放军是一个大熔炉之说也源于此，人的COPY之言也源于此。管理的一个重要功能，在于人的教化，行动的协调，目标的统一。
那么，灌输什么？当然是企业的理念、文化和总裁的思想。但这些大多是只可意会，难以言传的。丰田公司、爱立信公司的文化肯定有，但如果追问一下是什么？有几个人说得清？有人概括华为的文化是“学校文化”、“军队文化”，闻后，在惊叹概括者的悟性的同时，也难免陷入迷茫，学校文化是什么？军队文化又是什么？恐怕处于这种文化氛围的人，也只能顾左右而言他，更不用说每个人有每个人的理解。那只好以“不识华为真面目，只缘身在华为中”作托辞，笔者在华为做管理顾问多年，亲身沐浴华为文化的洗礼，感慨良好。但可付之于文字的，仅十个字，“华为的文化，文化的华为”。
就文化的实质而言，只能靠悟，正如企业管理需要悟性一样，而每一员工的悟性有多高，公司文化的含量有多大，恐怕永远是个未知数。
以上所言，并非在排斥或贬低文化，且相反，笔者始终坚信，没有文化的企业，是没有前途的。文化乃企业生存之本。华为公司的成功，是最有说服力的佐证。那么，我们是否陷入了一个两难选择的境地：需要文化，但又文化不下去。
行文至此，笔者也颇感尴尬，停笔苦思，不得要领，悔不该草率动笔，自讨苦吃，转而向经营大师们讨教。手头一份资料，是讲“丰田生产方式”的。其中讲其精髓乃“团队合作”（team work），即工人、技术人员和管理者的团体合作。看后有似曾相识之感，随之，那独具魅力的湘音从瞑瞑之中飘来，“鞍钢宪法在远东、在中国出现了！”
这是1960年3月22日，毛泽东在鞍山钢铁公司《关于工业战线大搞技术革新和技术革命的报告》上，作了上述批示。
所谓鞍钢宪法，其内容为“干部参加劳动，工人参加管理；改革不合理的制度；工程技术人员、管理者和工人在生产实践和技术革新中相结合。”即所谓的“两参一改三结合。”对大多数中国人而言，恐怕早已忘记。但丰田人宣称，其生产方式，来自于“鞍钢宪法”。有目击者言，在丰田车间里挂着的一条标语，直译成中文，即“两参一改三结合”。继后，瑞典的沃尔沃公司为发挥团队合作的效率优势，从1988年开始，将装配线（assembly），改造为装配岛（assembly island），工人被从重重枯燥的流水线上拉下来，8-10人一组，灵活使用。美国的通用公司，更进一步，在每个团队负责人和各级管理者岗位均配备两人，一个由高层管理者选定，另一个由工会选定。
管理学家对此也大加赞赏，美国麻省理工学院管理教授罗伯特·托马斯认为，毛倡导的是经济民主，“两参一改三结合”道出了团队合作的实质。管理大师彼得·德鲁克则从“技术分工”与“社会分工”的角度，予以理论层面的诠释。
华为自创业始，就注意培育、传播自己的文化与理念，故笔者提出“文化的华为”但文化也需要“平台”，正如华为产品要有销售平台一样。这个“平台”，就是华为宪法（或称根本大法、基本法），以此来凝炼、概括、涵盖华为的理念、方针、政策、目标、文化与精神，使每一员工以此为规范，有所感悟，有所体验，有所心得，使华为的文化成为看得见、摸得着的东西；并以此向每一个员工灌输、教化；改造与重塑每一位员工，使之溶入到每一个华为人的血液里。对华为的未来，此为紧要大事。
华为的宪法中，不仅容纳文化与理念的内容，还包括华为的发展战略、组织形态、人力资源开发与利用、基本的管理制度、管理模式、产品与技术政策等大政方针，同时还有基本的业务流程、员工守则等规章与制度。
鞍钢宪法为华为宪法提供了极好的范本，虽然鞍钢非华为，华为不能照搬鞍钢，毕竟二者相距了四十多年，但是，文化无优劣之分，管理难求最优。管理的有效即有效的管理。几千年的儒学在许多国外企业大行其道，即是此理。鞍钢宪法中诸多做法，在华为文化中有充分体现；同时，鞍钢宪法中诸多做法，值得华为进一步学习与借鉴。
如加大各部门的管理含量，提高管理的科学水平，造就“销售员＋工程师”和“工程师＋销售员”队伍，由基层培养与选拔管理者，优化管理队伍，研究开发面向市场，面向客户等，此乃“两参”的现代版本。
又如，建立新的绩效考核体系，工资福利制度，重整业务流程，废除不合理的规章，加强培训和人力资源开发，对公司发展战略、组织的研究等，这是华为的“一改”。
再如，协调各部门的关系，规范各部门职能，实行任职资格等级制度，职务轮换与工作地轮换，员工淘汰机制等，这不是华为版“三结合”，又是什么？ |
