第三章 关键在于有活力的机制
当我们对企业及其外部系统作了抽象的思考之后，接着将思考的触角进入企业的内部体系，思考企业内部的活动及其运作机理。在企业这个生命体组织中，它靠什么发育、维持、运作、成长、发展而又衰落？为什么有企业的生生死死，为什么有企业的来来往往？为什么百年的企业，却有一颗20岁的心，活得是那么长久，其旺盛生命力的基因是什么？为什么创业才几年的企业，却有百岁的心脏，活得是那么的艰难，衰落得是如此迅速。企业作为一个组织，本无天命，但在我们短短的人生中，为什么能够亲眼目睹那么多企业的生生死死，大起大落？答案在哪里？或许没有答案，如果有，肯定在企业的内部。
一、管理才是真正的核心竞争力
有人概括中国企业的生存状态是“长不大”与“活不长” 造成这种状况的原因有许多，现实中主要有三种力量的制约：
一是激烈的竞争。这种竞争包括产品的竞争，服务的竞争，人力资源的竞争，市场的竞争，也包括机制的竞争。中国因为市场经济的不完善，使得竞争就更显得残酷和惨烈，而竞争的实质都归结于对最终客户的竞争。失去了客户稳定的和持续不断的需求，一个企业就失去了存在的价值和存在的理由，满足客户的需求是企业存在的惟一理由，这一理念的提出无疑有着深刻内涵。
二是机制的退化。对于企业来说，一个好的机制可以把平庸的人才变成优秀的人才，一个坏的机制可以把优秀的人才变成庸才；一个好的机制可以让坏人干好事，一个坏的机制可以让好人干坏事。
当企业发展到一定规模之后，在创业初期所拥有的激情、活力、冲动会不断地耗散，同时当企业做到一定规模之后，大企业病状会慢慢显露。韦尔奇引以自豪的是在公司内部建立了“活力曲线”，并使ＧＥ这个企业巨擘始终保持小企业的活力。
三是企业内部的矛盾。企业发展到一定阶段后，企业内部矛盾开始显现出来，员工的心态、追求、关注点和行为方式开始发生变化，开始居功自傲，开始不思进取，结果会侵蚀公司的优良文化。
企业经营管理的核心首先面临的就是这三个问题，这也是企业可持续发展的关键问题。也就是说，我们要寻找一种力量，使我们企业能够活下去，能够长大，能够成为百年老店，这是更关键的。
◆以人为本？
在经营管理理论和实践中，有一个词非常时髦，很多企业都把它作为自己的经营理念或企业文化，这就是“以人为本”。与此相关，诸多企业把所谓的人才作为企业管理的关注点，造成了理念上重视人才，实践上迁就人才。
确实，在知识经济下，企业的价值创造源泉发生了根本性的变化，但知识与人才并不是对等的概念，知识经济下的知识只是使之能够为企业创造价值的，是企业可管理的知识，是企业员工全体拥有的并能够共享的知识，而不是指某一个体的知识，更不是文凭和学历所能够代表的。
以人为本有个前提，那就是人的整体素质都达到了一个较高的水平，其中包括职业道德、职业技能和职业规范。现在提以人为本，可能不太实际，也是不合适的。
第一，员工必须有信仰，并一贯地忠诚自己的信仰。信仰是员工与企业达成的心理契约。没有信仰的人是可怕的，因为信仰支配着员工的动机和行为。
第二，员工必须有信用。作为企业的员工，最基本的信用就是职业道德和职业规范，必须敬业。
第三，员工之间必须相互信任。信任是团队精神的基础。当然这其中还包括企业与员工的相互信任，上下级之间的相互信任。
当这三个最基本的条件都不具备的情况下，以人为本可能只能停留在口号上，或者变成一个温柔的陷阱。
考究一下以人为本的起源，我们可以看到以人为本并不是一种新的管理理念，也不是西方的管理理念的舶来品。实际上，以人为本是孟子提出的。在我所掌握的资料中，国外优秀企业还没有一家把以人为本作为自己的经营理念的，诺基亚的中文广告是“科技以人为本”，而其中的人指的不是企业的员工，而是客户。而在其核心价值观中却是：“尊重人——尊重人的责任感。”
企业有三个命题——企业有前途，工作有效率，个人有成就。
这其中的核心就是有效率，工作没效率，企业就不会有前途，当企业没有前途，企业的员工人个人也不可能有成就，当企业不能持续的经营下去，员工将失去在企业工作的权利与机会，以人为本还会有什么价值，只能变成一句美丽的谎言，企业想以人为本都找不到对象。相反，员工的工作有效率，才能支撑企业的可持续发展，在企业的发展过程中，员工的个人价值才能得到提升。简言之，员工的成就与发展必须建立在企业发展的基础之上，否则是无水之源，无本之木。
所以，在企业的经营管理中，以人为本只能是结果，而不是前提。
片面地提倡以人为本，必将为企业的经营管理设置障碍，使得企业无法将经营管理的核心聚焦于效率，聚焦于核心竞争力的提升。 |
