四、冬天里的感受
2001年春天我曾随华为公司任正非总裁等访日，赴日本考察的主题是：低经济增长条件下企业的应对策略。虽然时值樱花开放的初春，但在日本，我们直接感受到寒冷的企业的冬天。
◆残酷的严冬
从1991年开始，日本的经济泡沫开始爆裂，日本经济陷入了长达10年的不景气。1958—1973年日本经济的平均增长率为95%，1975—1990年为43%，而1991—1998年只有09%，1998年以后则是-2%的增长，日经指数从1989年的39000点，下降到2000年的11000多点，下降了70%。金融机构的不良资产达到100万亿日元以上。2001年日本将成为世界上举债最多的国家，年内举债总额达56000亿美元。为挽救日本经济，政府已提出了10余个经济对策，累计投入1349兆亿日元（1兆日元=1万亿日元），但日本经济没有丝毫复苏的迹象，《朝日新闻》无奈的发问：日本经济这条大船何时才能靠岸？没有整体市场需求的拉动，日本经济这只巨轮也只能在原地打转。有一企业家戏言：日本除了野球(棒球)选手，没有什么可出口的了。
日本企业在寒冷的严冬已经煎熬了整整10年，企业倒闭裁员的消息充斥着媒体，日本迎来了二战以来的第三次破产高峰，终身雇用制已成明日黄花。2001年第一季度企业破产的数量又创新高，比去年上升40%，2月份以来比同期增长了23%，失业率达到49%。1999年全国共有1227万人申请个人破产，比上年增加18%。日本的高新技术企业也未躲过此劫，仅1998年就有82家破产，比上年猛增40%，其中超过一半是被公认的“成功企业”或“优良企业”。
据日本的著名咨询公司调查，在经济高速增长时期，一个名牌大学的毕业生可选择的就业公司为四五个，而目前则降到08个，未就业就失业已成为一种普遍的社会现象。
在日本正是春暖花开的季节，漫山遍野的樱花遍布这个美丽的岛国，但在日本经济和企业中丝毫感觉不到春的气息，严冬笼罩着日本。让人难以想象10年前日本还在美国大量的购买企业，购买名画，差一点把美国变成自己的后花园。
在此，我们深深感到冬天的残酷无情，也更深刻地体验到在经济规律面前，一个企业是多么的脆弱无力，一个企业要活下去是多么的艰难。同时对公司提出的“华为的冬天”和“活下去”的命题，有了更深的理解。
◆离冰山远一点
尽管日本企业艰难地苦熬了10年，但是在日本国民身上看不到那种迷茫、消沉和抱怨，环境还是那样清洁，上班的脚步还是那样匆匆，工作还是那么敬业，还是那样彬彬有礼，还是那样一脸的的笑容。企业在与冬天苦斗，员工与企业在相依为命，让人觉得日本的企业与员工确实成熟了，确实太可敬了。
有人将企业比作一条船，松下电工把自己的企业比作是冰海里的一条船。在松下电工，我们看到不论是办公室、会议室，还是通道的墙上，随处都能看到一幅张贴画，画上是一条即将撞上冰山的巨轮，下面写着：“能挽救这条船的，惟有你”。其危机意识可见一斑。任正非总裁对看到的这幅画曾多次感慨：讲得太好了！
当问及员工这10年工资是否增长，员工伸出拇指和食指，两指之间只有很细的缝隙，回答是：“一点点”，没有丝毫的抱怨。 有一位员工，在美国留学多年，又有跨国公司管理经验，已过不惑之年，但还是一个小小的课长，10年来工资也是只长了一点点，也是无怨无悔。
在松下电器的厕所里，我们没有看传说中的老松下为节水而放在水箱的砖头，但其抽水马桶都经过特别的设计，冲洗厕所时同时可以洗手，洗手水回流到水箱中。无论在松下，还是在NEC，办公用纸都是双面使用。在我们收到的名片上，大部分都写着一行小字：使用再生纸。
尽管仅是点滴的所见所闻，但都折射出身处在严冬中的日本企业与员工的坚韧和毅力。企业增长乏力甚至负增长，没有提薪的希望；没有新的事业增长点，没有新的职位，也不会有个人的晋升的机会；整个国民经济深陷泥潭，没有新的需求拉动，企业至今还看不到复苏的曙光。
但全体员工能够与企业同舟共济，通过个人的努力、奉献甚至牺牲，在冰海中苦苦挣扎，目的只有一个，使自己的企业减速，离那可怕的冰山远一点，哪怕离得远一点点。我们不得不敬佩这些日本人，作为一个整体，他们是世界上最称职和最优秀的企业人。
◆度过华为的冬天
访日期间，一个问题始终伴随着我们，假如华为身处这样的严冬，我们会如何应对。面对不断缩小的市场空间和需求，企业增长失速乏力，不能长工资，职位饱和，没有职务晋升，我们会如何应对？我们应该怎样应对？我们引以为豪的企业文化还会存在吗？企业靠什么生存下来？我们能生存多久？我们能象松下公司那样，历经战争，天灾人祸，在这个激烈竞争的世界上已经活了78年？我们还能象日本的企业人那样从容乐观，那样处乱不惊？
在与日本企业高层管理者的交谈过程中，任正非总裁关于冬天的命题得到了他们的充分肯定，并给予极高的评价。对于如何熬过冬天，企业家们的共同语言是增强企业的核心竞争力。核心竞争力就是一个企业在困境中的生存能力，也就是活下去的能力和本事。与核心竞争力相比，销售收入、利润、电子信息百强、世界500强等并不重要，重要的是我们具有竞争对手没有的而且模仿不了的生存能力。日本企业的核心竟争力使得他们能熬过为期10年，甚至更漫长的严冬，他们生存下来了。生存下来，证明了他们具有顽强的生存能力。即使是在如此严酷的冬天，日本的企业并没有怨天尤人，并没有绝望，而是保持着乐观和希望，我想这源自他们对自己核心竞争力的自信。
10年前，日本企业决不会想到企业会陷于如此的境地，华为未曾遭遇这样的严冬，只能归咎于我们比日本企业幸运，但我们不会永远幸运下去，而且即使我们有这样的运气，那也是华为的不幸。因为一个靠运气活下来的企业，其生命力是非常脆弱的。
在日期间，任正非总裁反复提出在公司要反对三个狭隘：即狭隘的民族意识，狭隘的华为自豪感和狭隘的品牌意识。其核心就是开放自我，转换观念，站在时代的、全球性的和历史的角度，思考华为的生存和发展问题，从而不断地强化公司的核心竞争力，使我们能够从容地应对每一个冬天。 |
