经济发展的规律证明，市场永远是动态发展的，因此产品永远会有空缺，今天的中小企业瞄准大企业的弱项，发挥自身优势，开发大企业无暇顾及的产品，填补市场空缺，或者成为大企业的助手、上游供应链的一分子，明天同样会成长为行业中出类拔萃的企业。
拾遗补缺是一种特殊的市场细分的战略。在这种战略下，企业管理者尽力与竞争等市场影响力隔绝，而集中于一种具体的目标细分市场。
开发间隙市场,选择适当的市场是十分重要的。许多企业由于错误的市场定位，或在目标市场的顾客中缺乏可察觉的优势而失败。为了减少失败的可能性，企业可以考虑开发市场间隙的利益，而不只是领先于竞争对手。把企业的力量集中于一个细分市场，关注产品的优越性。对于中小企业来说，选择一个专业市场并不是惟一可能的战略，发现一个可开发利用的潜在市场才是一个实用性策略，它可以使中小企业在大的竞争对手的间隙中生存。
若要与大企业合作，则要求企业有一定的技术实力。现在，贴牌生产和企业的集群效应很普遍。拾遗补缺战略对于那些试图避免与工业巨头直接竞争而又想建立自己的竞争优势的中小企业极具吸引力。这种方式在国内外市场都有很好的效果，随着市场空白的缩小，全球经济将会有很大的发展潜力，企业间分工与合作必将大大加强,在市场中成功的企业必须对市场与变革反应十分敏捷。而这些，中小企业可以做得很好。
以上战略或许不能保证企业的可持续发展的竞争优势，但是，它确实可以使中小企业通过发挥竞争优势而不断地繁荣壮大。因为差异需要不断地被提出，竞争优势也就不断地被加强，竞争优势的周期也就不断地被延长了，企业总是发现新的目标，当然这要求高层管理人员的高瞻远瞩，实施正确的战略。
此外，准备充分的企业更能够支持战略的作用发挥，并且这些战略最终会产生强劲的推动力。但是这个发现价值、填补市场空白的周期绝对不允许被破坏，只有当企业不断地评估外部环境并提高组织能力的时候，可持续发展的战略才能实现。按照这种方式，企业将会找到生命周期的最佳发展点，这反过来又支撑了创造价值的竞争地位，并且维持了企业在产业中的竞争地位。
中小企业的战略选择之二：局部品牌战略
做品牌，尤其是要做全国知名的大品牌，需要投入大量的资金和人力、物力，这是一般中小企业所不能承受的。从另一个角度说，中小企业规模小，提供产品和服务的能力有限，因此一般情况下也不需要全国性的品牌。那么有没有这样一条路，中小企业能够在花费不多的条件下，在目标客户中建立具有一定知名度的品牌，做到投入少，却又收到了品牌推广的效果呢？
市场对各种各样的媒体炒作和广告攻势已经有了免疫力，企业越来越多地要靠综合实力和脚踏实地去努力闯市场。
少花钱，甚至不投入专门的品牌推广费用，而是通过地方新闻和广告、直接与客户接触、口碑传播等方式建立局部品牌，对中小企业来说是可行的，效果也非常明显。
建立局部品牌，就是根据企业目标客户的特点进行针对性极强的品牌推广，在目标客户那里是“知名品牌”，而在其他人或其他公司那里，并没有什么名气，甚至可能不为人所知。这里的“局部品牌”中的局部可以有以下几种解释：
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在某个地域，例如某省或某县，在属地内知名度很高，而一旦到了属地外就很少有人知道。例如烟酒食品的一些地方品牌等。
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专注于某个业务领域，在该业务领域内建立比较高的知名度，而在其他领域却不为人所知。例如特种设备制造厂、专项技术提供商等。
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目标是为某个地域解决某个具体业务领域的问题，除了目标客户外，很少有人知道。例如非标准设备制造厂、工具制造厂等。
某特种焊接设备制造厂，是由一名有突出贡献，获得政府津贴的专家创建的。由于该专家是领域内的技术权威，具有非常高的知名度，因此虽然企业并没有做什么宣传，仍有大量的客户通过网站、媒体报道以及朋友推荐，找上门来。
某食品加工厂通过提供质量高、价格低、符合当地客户口味的产品，并通过雇佣大量的推销人员，将产品送到当地的几乎每一个可以销售其产品的场所，虽然没有做广告，也取得了很好的销售业绩。
通过以上例子可以看出，对于中小企业来说建立局部品牌是非常有效的。尤其是对处于创业阶段的中小企业来说，建立局部品牌，是渡过创业最初的生存期的一个比较好的选择。
那么，中小企业在建立局部品牌的过程中需要注意哪些问题呢？主要有以下几点：
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公司规模比较小，起步阶段目标定得要小一点，目标市场地域小一点，目标行业领域窄一点，客户越集中，越容易建立良好的局部品牌。
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要提供高质量的优质服务和产品，以争取回头客。
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现有客户的口碑非常重要，因此一定要尽可能为现有客户提供满意的产品。
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即使是大众产品，也一定要有特色，产品没有特色，就在服务上下功夫，以便客户记忆和口碑传播。
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注意现有客户的动态和需求变化，以改进产品和服务。
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可采用一些增进现有客户感情的方式，如回访，老客户优惠等活动，以提高老客户价值。
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建立品牌是一个长期过程，在投入少的情况下，只有长期坚持不断地注意保持品牌和公司形象，才会起作用。
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即使是局部品牌，在品牌确定名称、注册商标等方面也应该慎重，以便公司发展后品牌的延续，也有利于品牌价值的不断提升，最终实现从局部品牌向知名品牌的跨越。
中小企业的战略选择之三：整合经营战略
20世纪90年代以来，整合经营潮席卷全球。一些大的跨国公司如IBM、戴尔、GE、康柏、福特、耐克、飞利浦，我国的春兰、小天鹅、TCL、青啤、海尔等行业，纷纷利用整合经营低成本获取外部资源。整合经营时代的到来，不仅为大企业开创了一种全新的经营观念及经营方式，更为我国中小企业的快速发展筑就了一个全新平台。因为中小企业比大企业更有必要、更有优势来实施整合经营战略。
整合经营的优越性
整合经营模式是突破了企业有形的组织界限，借用、整合外部资源，以提高企业竞争力的一种资源配置模式。在这种模式下，企业可获得诸如生产、设计、营销等功能，但却不一定要拥有与上述功能相对应的实体组织。“可以租赁，何必拥有”，可谓是对整合经营模式最形象的诠释。
整合经营注重对资源的利用，而不是控制资源，其显著特点之一是相关企业仍保持独立法人地位。它是一种超常规的经营战略，它追求的是尽量弱化实体组织结构形式，最大限度地利用外部资源，达到全方位“借力造势”的目的。从这个角度看，尽管中小企业没有太多资金购买资源，但整合经营却能使其用其所需。所以，整合经营对中小企业的发展有杠杆作用。
把多家公司的核心资源集中起来为我所用，正是整合经营的宗旨和灵魂所在。其结果是使现代企业的组织结构与运作模式发生了根本变化。企业组织结构将更具开放性和灵活性，其内向配置的核心业务与外向配置的业务紧密相连，形成一个关系网络，即整合经营组织。企业的运作和管理也将由“控制导向”转为“利用导向”。这一点对我国中小企业而言，其意义无疑是相当深远的。毕竟，企业间从排斥性竞争走向合作性竞争已是竞争战略发展的必然趋势。 |
