消除不必要的工作界限
首先，在团队中要订立一条规矩，使大家养成一种习惯，在经过一张空桌子时，正好桌上的电话响了，他们都应该负责接听这个电话，即使他们所能做的仅是捎个口信而已。如果一个团队成员有件紧急任务要完成，团队领导就要召集其他可利用的人在较短时间内帮其做完。这样有助于培养和建立“相互支持和帮助”的氛围。
一起接受团队培训
培训可以激励人们的工作热情，因为培训可使他们掌握和使用新技能，这样他们就可以去接受新的任务，承担新的责任或迎接新的挑战。如果让团队成员集体去接受培训，这就会使团队作为一个集体而更加团结。他们在返回工作岗位后不仅能应用到所学的技能，还会互相鼓励和督促。因此，团队领导要尽可能让团队成员集中时间接受培训，而不要让他们单独参加外面的培训。
负责的是任务而不是人
团队在开展工作时，成员间既分工又合作，这会达到团队工作1＋1大于2的效果，并且鼓励了成员间的相互尊重和配合。这也易便人们意识到：他们是在负责工作任务，而不是由此而负责这些人。显然，应当让团队中有经验或有技能的成员负责一些要求更高的项目，但是反过来，团队领导应当让新雇员和最没经验的团队成员承担办公室事务性工作。
给团队以足够的信息
给你的团队以足够的信息，这会使人们感到团队领导在信任他们，但是团队领导应遵循下面的规则，否则就会起到相反的作用。你要将信息与团队中的每一个人分享，而不是仅仅告诉项目领导或项目管理者。当信息已经不是秘密时，不要说这个信息还在保密。因为如果他们从其他地方了解到这些，他们就会感到被欺骗了。
有些信息暂时不宜告诉大家，就要保密。如果把秘密的事情透露给他们，然后再指望他们作好保密工作的计划就很有可能落空。
不忽视团队中的任何人
能够做到这一点确实不易，特别是在较大的团队中，有时你一不小心就会使他们有种被忽视的感觉。被忽视的这些人其实应当受到与团队其他成员一样的尊重。对于那些被排除在培训、团队活动之外，而留下来“坚守阵地”的成员，适当时需给他们补救的机会。
明确工作规范——“抽屉式”管理
“抽屉式”管理是指在每个管理人员办公桌的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范，在管理中既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相结合。
进行“抽屉式”管理，能理顺企业内部各个职务主要责任、权力、利益，明确各个职务之间的分工和协作关系，同时可以有针对性地进行人员的培养，以达到人与事的合理配合。
“抽屉式”管理在管理中一般用于职务分析。一些发达国家的大中型企业都非常重视“抽屉式”管理和职位分类，并且都在“抽屉式”管理的基础上不同程度地建立了职位分类制度。
企业进行“抽屉式”管理有以下五步骤：
(1)建立一个由企业各个部门组成的职务分析小组。
(2)正确处理企业内部职权与分权关系。
(3)围绕企业的总体目标，层层分解，逐步落实职责权限范围。
（４）编著写“职务说明”和“职务规则”，制定出对每个职务工作的要求准则。
（5）必须考虑到考核制度与奖惩制度相结合。
没有更多的高素质人才做保证，要保持经营水准，就只有在管理上下功夫。多数美国企业，管理的不二法门在于分工明确。
美国企业的出众之处，在于管理深入到企业最底层，每个细节都有详细规章，每个工人的任务只是把自己这一环节做好。美国一个电视机制造厂，其中一道工序是将显像管从一条流水线搬到另一条流水线上。这个工作有3个人做，速度大约是每人2分钟搬3个，一天做6小时。这活计并不难，似乎也不太累，工人懒懒地就做完了。可是算一算，一天这几个人也搬了约1620个显像管，效应就这么产生了。其他的工序和产业，也大多如此。
这些工人余下的时间干什么呢？闲着。这也是美国人的特色，你不说我不动。曾经见识过某大公司的面试，面试分两个屋子，外屋负责叫人，人事部门在里屋提问、打分。应聘者在外面排得九曲长龙，负责面试的人却不着急，只要外屋不叫人进来，自己在里头便只管聊天、吃点心、喝咖啡。但一整天下来，面试也完成了。事不关己，是因为各有各的责任。
美国企业是不提倡“一专多能”的，只要做好份内那点事就算完成了任务。这种管理方式的好处在于，每个员工都十分专注自己的事情，不大会产生“大事做不来，小事不会做”的人物。有多余的时间，愿意动脑筋的员工会思考如何把事情做得更好，渐渐可以脱颖而出，这就有了小伙计当上大老板的传奇故事。
员工职责分散，各级管理层的协调作用就显得突出，到了总经理或董事长，更有纲举目张的效力。提到企业的管理层，秘书作用不可忽视。美国企业有庞大的秘书队伍，与我们影视剧中形象暧昧的“丽人”不同，美国企业的秘书与管理人员几乎个人接触，只是负责整理文件、接电话、安排日程、订机票乃至煮咖啡这些举手之劳的小事。否则，这些看似不起眼的小事足够使管理人员深陷其中，失去为企业发展思考的时间。
这种管理方式还有一个意想不到的好处，就是可以减少失业，因为大多数活计并不需要专门技能，只要合法良民就可胜任。有人戏称，美国是由10％的精英管理着90％的笨蛋，信然。
走动管理
走动管理是管理学大师帕斯卡尔提出的一种加强机构主管、员工和顾客三方的管理制度。根据这制度，经理须经常四处走动，和员工、顾客作直接的沟通，了解工作的进度、困难、员工能力、意见和顾客对产品(服务)的接受情况、要求和意见。
汤姆·彼得斯和罗伯特·沃特曼在他们合作编写的名著《追求卓越》中，对走动管理推崇备至。他们指出，走动管理使管理不再局限于办公室内，是最自由的沟通制度，也是最有效率和最有效力的传递信息的方式。
彼得斯认为，走动管理是一种领导统御技巧，实施这种技巧，主管除可以和顾客、员工等保持接触外，还可刺激创新、教育各员工有关机构的价值观。一个足不出产的主管，不能掌握其工作的目标的进展情况，不知其部属如何工作、干得如何、有可困难、有何意见，是有忽职守的。
实施有效的走动管理，使经理能耳聪目明。通过走动管理，可掌握各方有关人等的意见和期望，从而可对症下药，改善员工的工作环境、工作效率和各有关场地使用人的服务水平，从而使员工的绩效加强。
需要指出的是，走动管理的‘走动’，并不是出巡。走动管理者不是在外摆威风，也不是只为了打招呼而出外逛，更不是仅仅为了向员工、顾客或其他有关人员问好。走动管理者的目标是了解周围发生了什么事，找出什么事困扰着人们。在场地，他的工作主要是在聆听而非指指点点。对员工，他会提出意见但不会插手干预他们的工作；对其他人，他也会提出意见但不会发动争论。借着交流，彼此的价值观得到沟通，讯息也得以有效地传递，因误解而产生的纠纷自然会减少，办事成功的机会自然大增。因此，走动管理在走动时，实在是进行了聆听\联系\沟通，灌输，辅导等的重要管理的工作。
美国很多企业的管理专家，都在做着这样一件事情，叫做Management by wandering around，简称为MBWA。这是什么意思呢？就是走动式管理。美国有一个人叫培洛。培洛以前在IBM公司的时候，是IBM公司排名第一的推销员，曾用17天完成了全年度的销售任务。后来培洛决定自己创业，创立的公司叫做EDS，公司发展到几万员工。然后，他把这个公司以30亿美金的价格，卖给了美国通用汽车公司。卖之前，美国通用汽车公司的总裁到了培洛的EDS总部，他看了之后觉得很满意。这位总裁对培洛说：你公司管理得不错，我们应该有很多合作的空间和机会。到了午餐时间，他问培洛：你公司的主席用餐的餐厅在哪里？培洛说：我们公司没有啊！总裁问：那你公司有没有高级主管用餐区？培洛说：对不起，总裁，我们公司也没有。总裁问：那我们今天中午怎么吃饭啊？培洛说：就排队跟员工一起吃自助餐好了。
美国通用汽车公司的总裁到了他即将收购的公司，发现那里连一个主管的餐厅都没有，他们还要排队吃自助餐。这位总裁觉得不可思议。排队取餐之后，他问培洛：我们坐在哪里？培洛说：就跟员工一起坐呀。于是，那位总裁一边吃一边与员工聊天。吃完之后，这个通用汽车的总裁说：培洛呀，虽然你这个公司没有什么高级主管餐厅，但你公司的菜是我吃过的自助餐里最好的。培洛在企业里进行的就是走动式管理，天天在排队吃自助餐，是在监督厨房。他每餐中换一桌跟基层的员工聊天，是为了了解公司的营业状况。培洛之所以成功，得益于他实行的走动式管理。 |
