《孙子》说得非常明白：“故车战，得车十乘已上，赏其先得者，而更其旌旗，车杂而乘之，卒善与养之，是谓胜敌而益强。”孙子这番话意思是说，在车战中，凡缴获战车上的旗帜，混合编入已方车队之中，对俘虏的士兵要给优待和使用，这就是所谓战胜敌人而使自己愈加强大的道理。这上道理给我们提供了两点启示：一是要奖勤赏能，激发了员工的积极性和创造性：二是要引进人才，甚至从别的公司“挖”进人才，为己服务。
在国内所处企业市场争夺战中，它们往往对那些有特殊贡献的优秀工作人员给予优厚的奖励，以此来鼓励士气。一旦这些工作人员受到奖励，则他们的工作业绩和工作方法必然为同行所赞叹和效仿，由此形成一股齐心向上的合力。“见贤思齐”，员工的整体水平上去了，企业效益之提高自然水到渠成。
每个人都有自己的独到之处，应择人而任势，不能求全责备。所谓择人而任势，就是能根据态势发展的状况，挑选适当人选去担负工作，其核心是“量人之才，随长短而用”，承认每个人都各有长短。正确的用人原则应是因事寻人与人尽其才相统一，做到能力与职位相称，使不同的人才在不同的工作岗位上各得其所、各尽其才。
“倒金字塔”管理法
北欧航空企业总裁卡尔松的管理思维和方法被认为是世界级的管理方式，其中最为主要的方法之一就是“倒金字塔”管理法。
20世纪70年代末，石油危机造成世界范围内的航空业不景气，瑞典的北欧航空公司也不例外，每年亏损2000万美元，公司濒临倒闭。在这个危难的时刻，一位朝气蓬勃、极具领导才能的年轻人卡尔松受命于危难之中，担任了北欧航空公司的总裁。
卡尔来到北欧航空公司时，公司一片萧条，人心惶惶，员工们不知道公司会走向何处。卡尔松利用3个月时间，在仔细研究了公司的状况后认为，SAS公司要想在激烈的竞争中生存下去必须授权给所有的SAS公司员工，因为他们才是真正了解顾客需求的人，只有他们才能直接帮助顾客解决问题，只有他们才真正知道怎样去做好每一项工作。于是，他向所有员工宣布，他要实行一个全新的管理方法。这个方法就是“倒金字塔”管理法
“倒金字塔’的构架与传统管理构架的区别：
传统的管理构架是：
·最上层：决策者、总经理。
·中间层：中层管理者(部门经理，车间主任等)。
·最下层：一线工作人员，也叫政策的执行者。
卡尔松的“倒金字塔”构架是：
·最上层：一线工作人员(卡尔松将其称之为现场决策者)。
·中间层：中层管理者。
·最下层：总经理、总裁(卡尔松将自己称之为政策的监督者)。
卡尔松采用了新的管理方法的一年后，北欧航空公司盈利5400万美元。这一奇迹在欧洲、美洲等广为传颂。同时，世界管理领域也引起轰动，给管理者们提出了更加科学的管理思路。
员工就是“主人”
过去，国有企业一直把“增强员工主人翁意识”作为激励员工的口号。其实，这也同样适用于国外的企业和国内的私营企业，只不过方法和手段不同而已。让员工成为“主人”，说起来容易，做起来难。一旦真正做到这一点，员工就能最大限度地发挥自己的潜能。
为了让员工成为“主人”，安捷伦公司尽量避免裁员。在公司最困难的时候，他们采取了压缩开支、全员降薪的办法。安捷伦的员工认为：自己的工作有贡献、自己的人生有价值，自己就是公司的“主人”。安捷伦教育员工，不要把工作看作一种责任，而应该看作一种动态行为。实践证明，这种吸引、保留人才的效果非常好，在职员工的离职率很低，招聘新人的成功率很高。安捷伦的具体经验有两点：
一是不断更新留住人才的制度，及时把握员工的具体想法。每个阶段的每个员工的想法都是不同的，激励的方式也应随之进行相应的改变。
二是鼓励和帮助员工学习第二技能，以应对各种变化。随着外界的变化，员工的工作性质随时都有可能改变。这就需要对员工进行卓有成效的鼓励，并为尝试不同领域而创造条件。安捷伦尊重每一个员工，并对他们的个人发展负责。
惠普的“邻桌原则”也极大地增强了员工的主人翁感。所谓“邻桌原则”，就是鼓励每个员工在自己工作的同时，看看身边的人正在干些什么，是否遇到困难了，想想自己是否有更好的办法帮助他们顺利地解决难题。惠普准确地把握了每个人都想突出自己的微妙心理，把每个人的能动作用都提升到了一个更高的境界。公司还有一个传统，设计师的设计全部摆在办公桌上。这样一来，任何员工都可以在任何时候走进办公室进行摆弄，甚至无所顾忌地提出批评。这一做法极大地激发了员工的主人翁意识。在惠普公司，员工关心公司就像关心自己一样。
欧莱雅公司则努力在公司内部营造一种浓厚的“家庭氛围”。中国分公司招收一流人才，并完全让年轻人融入整个公司的经营运作体系中去。欧莱雅的历任总裁均强调，要在公司内部营造一种“家庭氛围”，以便让新入门的年轻人尽快成为家的“主人”。欧莱雅不愿意用合同将自己的员工“捆绑”起来，而是想方设法去增强公司的每一个岗位的吸引力。该公司负责人表示：“如果一个有前途、有才干的年轻人要求辞职，那绝对是令人遗憾的事情。但是，应该进行检讨的实际上是我们自己，而不是他。”
X理论，Y理论，Z理论
拿破仑一次打猎的时候，看到一个落水男孩，一边拼命挣扎，一边高呼救命。这河面并不宽，拿破仑不但没有跳水救人，反而端起猎枪，对准落水者，大声喊到：你若不自己爬上来，我就把你打死在水中。那男孩见求救无用，反而增添了一层危险，便更加拼命地奋力自救，终于游上岸。
反思
对待自觉性比较差的员工，一味的为他创造良好的软环境、去帮助他，并不一定让他感受到“萝卜”的重要，有时还离不开“大棒”的威胁。偶尔利用你的权威对他们进行威胁，能及时制止他们消极散漫的心态，激发他们发挥出自身的潜力。自觉性强的员工也有满足、停滞、消沉的时候，也有依赖性，适当的批评和惩罚能够帮助他们认清自我，重新激发新的工作斗志。
X理论是由道格拉斯最先加以描述的人性理论。20世纪50年代中期，麦格雷戈在研究成功的管理者问题时，对当时流行的传统管理观点即“胡萝卜加大棒”式软硬兼施的管理提出了疑问，他将这一套管理方式归结为X理论。
X理论由下述几条对人性的传统假设而构成：
人是生而好逸恶劳的，只要他们能够做到，就设法逃避工作。
人生而不求上进，缺乏雄心壮志，不愿承担责任，宁愿听命于人。
他们天生就以自我为中心，对组织需要漠不关心。
人习惯于保守，反对改革，把个人安全看得高于一切。
大多数人缺乏理性，易于被骗子和野心家蒙蔽，随时被煽动者当做挑拨是非的对象，而做出一些不适宜的行为。
只有少数人才具有解决组织问题需要的想像力和创造力。
基于以上假设，X理论的主要特点是：
（1）企业的管理者应以利润为出发点来考虑对人、财、物等生产要素的运用。
（2）管理者对员工的工作要加以指导，控制并纠正其不适应的行为，使之符合组织的需要。
（3）管理者把人视为物，忽视人的自身的特点和精神的需要，把金钱当做人们工作的最主要的激励手段。
（4）严格管理的制度和法规，运用领导的权威和严密的控制如用强迫、控制、指挥并用处罚、威胁等手段来保证组织目标的实现。
（5）胡萝卜加大棒的管理方法。
（6）如果不通过管理部门的积极干预，人们会对组织需要采取消极的甚至对抗的态度。因此，必须对他们进行劝说、奖励、惩罚、控制，即必须指挥他们的活动。 |
