要想在任何产业中攻无不克，首先必须了解其基本的经济结构以寻找出并报的顾客机会、新产品和服务。如果要经营，而把经济状况留到最后才考虑，一定无法发展出不可或缺的顾客和产品策略。戴尔把这些成功要素定义为市场占有率的成长、获利率、资产流动性。
了解产业内的利润集中区，也就是竞争对手实际赚钱的范围，这可以开阔视野，看到新的机会。先想出哪一个对手拥有高市场占有率、而且在市场某特定区块获利极高；再想想，如何把对手这项优势当作弱点。通常，在面对猛烈的攻势时，必得大幅降低利润，否则无力招架。
戴尔把这种做法称为“和对手玩柔道”。
20世纪90年代中期，戴尔公司发现，许多竞争厂商有一半以上的利润来自服务器。更严重的是，虽然他们的服务器是很好的产品，却为了补贴业务上其他比较不赚钱的地方而抬高定价。事实上，由于他们服务器的定价高得超乎常理，所以等于是把额外的成本转嫁给最好的顾客，从而暴露了自己的致命伤。因此出现了一个绝佳的机会，不但能让戴尔公司废了竞争者继续深入市场的功力，也会增加戴尔公司自己服务器业务的成长。
1996年9月，戴尔公司以非常具有竞争力的价格，推出一系列的服务器。整个市场为之震惊。这项雄心勃勃的行动，重新建立了戴尔公司在服务器市场的地位，而戴尔公司现在已是全美第二大的服务器供应商，占有20%的市场。戴尔公司经由掏空竞争者的利润来源，削弱了他们在笔记本电脑、台式电脑等市场上以具竞争力的价格和戴尔公司对抗的能力。
事实上，戴乐公司7年前就曾在台式电脑的市场用过这个策略，在工作站和存储器产品市场上这个策略也屡试不爽。戴尔公司在一个主要竞争者开发工作站市场一年后才跟进，但在9个月后，戴尔公司成为全美第一大、全世界第二大的厂商。戴尔并不急着抢占第一名宝座，而是从容评估机会，找出最佳的策略，成为最强的厂商。
因特网也是另一个让戴尔公司同竞争者大玩柔道的绝佳方式。对戴尔公司来说，网络是直接模式的最终延伸，但对许多采取间接模式的对手而言，进入网络市场是个两败俱伤的主张。没错，他们老是在讨论如何采取直接交易，如何模仿戴尔公司的业务模式。许多公司过去10年不断尝试，却毫无成果。对他们来说，直接交易终将导致通路上的冲突。他们的劳动模式是以传统的产销商、代理商和经销商为基础，而不是与顾客的直接关系。一旦原本采取间接模式的制造商开始与使用者直接对话时，便会和本来是为自己销售产品的经销商产生竞争。
这只会让戴尔公司更快的获得更多的青睐。如果顾客想直接向制造商购买产品，还有什么方法比向直接销售的领导公司购买更好呢？戴尔公司最为成功的就在这一点上，可以说，无人能与其争锋。 |
