企业如果发现定的目标太高，是继续投入还是放弃，这也是人们普遍关心的企业战略选择问题。GE是中国企业的楷模，GE尚且驾驭不了多元化而收缩自己的产业，更何况不足二十年历史的中国企业？
无独有偶，今年2月18日，国内最大的民营企业联想集团公布了其新三年逐步形成的发展规划。在这个规划中，联想总结了过去几年来涉足多元化产业的教训，宣布进行产业收缩：更专注在核心业务，变原来的“多元化”为“二元化”（PC和移动通信）。“贪多嚼不烂”再次成了联想总裁杨元庆的口头禅。
我们的观点是：这取决于企业家的思路。如果你想成为产业领袖的话，按照产业梯队的构想，你最好应该专注于目前你最有竞争力、也能给你带来广泛收入的业务；同时培育你的下一个产业，以保持企业持续的发展能力；至于第三层次的业务，则要量力而为，分步进行。
所以问题的关键在于：在取的同时还要懂得舍弃。GE公司在上世经80年代就面临战略选择的困境，是韦尔奇的“数一数二”战略挽救了GE。联想的新三年规划也是一种舍弃，而宝洁多年来投资的经验之一同样是：即使花了时间和金钱，也一定要舍弃曾经的失误。
成功的企业都是早有远虑，能不断挖掘市场潜力。它们通常按照一种所谓的“三境界纲领”行动：在发展当前核心业务的同时不断的开发业务，新的业务部门在两三年后补充原有业务，成为收益部门，同时着眼于长远，从事有盈利前景的未来业务的起步工作。
大多数企业的战略发展计划一般都制定得非常详尽。因而在企业内部，绝大多数经理人因日程排得满满的业务安排不堪重负，没有余力从事额外的新计划，而这恰恰是占领新市场所必需的。就像当初西班牙征服者登上新大陆一样，企业也必须打破传统的限制并对新的机遇进行系统的研究，并根据新情况，不断修改和调整原有计划。
对于市场领先地位的企业而言，战略的制定必须摆脱以往的精确模式，转向一种更富有弹性的方法，这种方法只是制定一个相当明确的战略方向，不拘泥于具体的过程和细节，而这恰恰是需要在执行中填补的，由执行过程中与需求紧密适应的主动精神所发现的新情况、新机遇来完成。否则，大企业这部庞大的机器面对复杂多变的市场不但会失却先机，而且会日渐失却适应性而陷入风险的泥沼，甚至束手无策，最终被淘汰。
正如经济学中的“需求弹性”原理：弹性越大，受价格等外界因素的影响越小。你和你的企业是否有足够的弹性呢？ |
