中国某公司在法国创业的故事
2002年度，中国在法国创业优秀企业评选中，有一个企业进入了我们的视线，它只是一个普通的上海某进出口公司在法国的代表处，却深入到法国纺织品销售网络的内部，建起了一个商品直销网络。到目前为止，这个代表处的客户中有60％左右是像“春天”、“拉法耶”、“C＆A”这样的大百货超级市场，另外40％是进出口商。
初始创业艰难多
在创业初期，这个代表处面临处境和其他进军海外市场的企业一样，没有充足的资金，没有客户渠道。欧洲经济一直处于低迷状态，纺织品市场不活跃，而他们在此时进入法国市场难度很大，各种困难接踵而来。
为了开拓法国市场业务，在总经理带领下，他们提着各种服装样品，汗流浃背地到各进口商的公司和大超级市场推销，但往往是疲惫不堪，商品却没推销多少，因为国内产品的款式距法国市场的要求较远，样品能直接成交的并不多。但客户们给他们提了不少修改意见，他们又根据客户的意见不断修改，反复打样，直到客人满意为止。
当初主攻大超级市场并不是有什么先见之明，而是逼上梁山的选择。因为不能像其他中资机构那样，仅仅起佣金商的作用，他们不得不从打入直接销售市场做起，从而建立起自己的销售网络。现在回忆起来，他们说：“我们一开始就把战略目标瞄准了与法国消费者有最直接联系的各大百货超级市场，希望在这个最基本、容量最大的市场上占有一席之地。有了这个战略目标，我们的种种努力都朝着这个目标而来，例如超级市场要货的订单往往是批量小、品种多、颜色搭配复杂、交货期短，但利润可观（因为避开了进口商和批发商这两个环节）。这些货单在我们安排国内生产时确实遇到了不少麻烦，但事在人为，我们坚持接受这样的订单，不但网罗住一大批客户，适应了欧洲客户的口味，而且也锻炼了一大批工厂，改变了工厂只接品种少、变化少、批量生产大的订单的习惯。经过多年的实践，证明我们当初确定的战略目标是正确的。”
建立适应法国市场竞争的“因地制宜”机制
这个代表处的基本经验，在于他们能建立适应法国市场竞争的经营管理机制。在法国设点，面临的是发达的资本主义市场经济，要在这种体制下生存、发展，必须建立一套适应市场经济规律的公司管理和经营机制。在这方面，这个代表处走出了自己的路，采用了一系列“因地制宜”的策略。
产品要适应当地市场
法国服装市场一直被认为是领导世界服装新潮流、竞争激烈的市场，要使自己的产品挤进这样的市场，对产品的质量、款式的变化要求都很高，必须用欧洲设计师的思维方式来设计产品才比较容易跟上市场流行款式的变化。为此，他们专门聘请了法国设计师，根据客户的样品、订单进行设计，并不断开发新品种，走在其他中国商人的前面。
经营方式适应当地商业惯例
法国是一个市场经济比较发达的国家，市场法规比较健全，也形成了一系列行之有效的商业惯例。要在法国开展纺织品直销业务，必须熟悉和适应这些商业惯例，这样才能使自己的产品更快地进入法国商业销售的各种渠道。
在法国，进口商对批发商放账，批发商向零售商放账，已成惯例。账期的长短、放账量的大小则视不同的商品、不同的客户资信而定，但在这个网络中不放账几乎做不到。
这个代表处在建立自己的销售网点时，也遇到了要不要向客户放账的问题。如果不放账，既不符合法国习惯做法，客户也不会接受；要放账，不但会增加资金占有量，也会增加自己的经营风险。如何才能既发展又使风险降低到最小范围呢？他们的做法是先将客户进行排队，对于资信好、订货量稳定、利润在40％以上的客户，可以进行适度放账。在放账业务过程中，专门聘请律师，请律师跟踪解决业务中出现的问题，把握好放账期和放账量的“度”，尽量避免出现坏账。当然，做生意不可能笔笔都赚，一旦出现坏账，应立即查找原因，并争取在以后的生意中赚回来。
客商网络的完备与业务扩展相辅相成，吸引客商和扩展业务的能力也就是企业的经营能力。企业在吸引客商和扩展业务过程中，应当表现企业自身的经营特长和经营条件，要让客商满意，必须体现自己的特色。
“以外制外”的推销策略
中资机构在海外进行推销活动，大多是用自己的业务人员，这个代表处在这方面也有所突破。他们利用法国经济不景气许多服装公司倒闭之机，雇佣了一些法国白领为其推销，这些白领原来大多是一些法国服装公司的副总裁、高级推销主管，把这些人挖过来的同时，也带来了法国市场和欧洲市场的销售渠道，而且当地人比我们更熟悉欧洲市场的变化、消费者的心理的变化和消费习惯的变化，因此，雇用当地人推销无疑对推动该代表处在法国市场上的销售起了积极作用。
立足纺织，走出纺织
代表处在法国的主营业务是纺织品，近年来顺应多元化经营的需要，他们除了销售服装、纺织品外，也把目光放在了纺织以外的行业。代表处的谈判间里放了不少绒毛玩具，据他们介绍，目前玩具的销路不错，订单逐步增加。另外，他们看到国内装饰材料市场不错，就从西班牙进口木材地板生产线，拿到上海浦东投资设厂，以合资者的身份享受外商投资优惠。由于进口机械设备新，地板质量好，现在一直供不应求。除地板外，他们也做其他装饰材料方面的生意，并且取得了较好的经济效益。
属地化经营是开拓海外市场的重要手段
只有深入海外市场内部，实行属地化经营，建立自己的销售网络，才有可能在海外市场上站稳脚。属地化经营主要体现在以下五个方面：
经营属地化 是指要符合所在国当地市场特点和要求，提高市场对自己的可接受程度，加大企业对当地市场的渗透力，力求以较少的人力、资金和时间进入该国市场。同时最大限度地享用当地政府对外国企业投资的各项优惠政策，以获得最佳经济效益。
管理属地化 是指按照当地政府的法律制度，制定一套适合当地实际情况的管理机制和规章制度，在守法、合法的基础上进行自主经营，自负盈亏，自我发展，自我约束。这并不意味着国内母公司放弃了对海外企业的管理，而是要求其更加熟悉所在国的法律制度和通用的企业管理规章制度，帮助并督促海外企业执行这些规章制度。
财务属地化 是指海外企业按所在国当地的会计制度处理企业的财务问题，合理分摊费用，合理纳税避税，不搞“两本账”、“账外账”，为企业的合法经营奠定财务基础。
人员属地化 是指海外企业要聘用当地的高质量、有经验的中高级管理人员。因为当地人员熟悉所在国的市场情况、消费习惯、法律制度、社会背景、文化及历史情况，又没有语言障碍，利用他们实行跨国经营，有利于企业在所在国站住脚。这也是海外企业业务迅速发展的主要原因之一。
待遇属地化 是指海外企业人员工资收入与当地的标准接轨。由于种种历史原因，一方面，企业为外派人员付出了大量的资金，如在住房、医疗保险、交通工具、回国探亲等方面，这方面的投资大大高于我们聘请当地雇员；而另一方面，外派人员的实际工资收入（以货币形态表现）并不高，低于在当地同等级别的企业管理人员，尤其是高级管理人员。为了更好地体现企业的激励机制，在这方面应该实行属地化。总之，属地化待遇与属地化经营是一个问题的两个方面：首先要有属地化经营，它是属地化待遇的基础；有了属地化经营，创造了好的经济效益，就为属地化待遇奠定了基础。
从现在起至21世纪上半叶，将是中国企业跨国经营的重要发展时期。抓住这个千载难逢的历史机遇努力发展自己，已成为中国企业不可动摇的迫切使命。中国企业的跨国经营实践将会不断发展和完善，中国跨国经营企业的素质将在这一伟大进程中不断完善和优化。可以预见，21世纪的中国必将拥有一批富有经营实力的跨国集团，在激烈的国际市场竞争中坚定地立足于跨国企业之林，以骄人的业绩扬威世界。
|
