如何从衰落到重新崛起
三星集团重新崛起的故事
三星集团是韩国著名企业，同时也是在1997年亚洲金融危机中受到重挫的几大企业之一。但是从2002年起，三星集团已重新崛起。
三星集团最引人瞩目的成绩，是它成为新的“销售英雄”。2003年的经营周期已经开始，按照惯例，美国的《财富》杂志要对世界500强企业上一年度的经营业绩进行登记和梳理分析。榜上排名自然会有升降，有的企业甚至还会出局，而新的“销售英雄”将会跻身这一举世公认的排行榜。
三星目前是韩国排名第一的品牌和企业，也是亚洲企业中的经营明星。只是在亚洲金融危机时期，三星也和大宇、现代等韩国知名大集团一样遭受过重创。在其他大集团尚未恢复基本活力的时候，三星复苏的谜底到底在哪里呢？
细细考察，三星这几年的成功，主要体现在以下几个方面：
第一，及时调整产业结构，从传统重工业向新型工业转轨
在经历了亚洲金融危机之后，三星集团果断地调整了自己的主打业务，完成了由传统的重工业向新型工业的产业结构转轨。和其他财团一样，三星也曾经“贪大求全”，涉足过汽车、建筑、化工等传统领域，不仅使大量资金进入无效运营状态，而且无法走出产品在狭窄的国内市场上低价销售而几乎不赢利的局面。
痛定思痛之后，三星放弃了汽车业务，因为这一产品在韩国已经严重过剩；建筑业务也主动萎缩，因为韩国在世界杯之后实在没有什么新的大规模建设机会了；而对重化工业三星也开始出让部分股权，以换取宝贵的流动资金。
在止住“出血点”的同时，三星确立了以电子产品和电信产品为主打业务的战略，并且每周都有新产品问世。如果用我们的术语来说，那就是三星在以信息化替代工业化方面做得很成功。三星集团之所以能够名列500强前茅，就和三星电子的全球销售业绩有很大关系。例如，三星手机目前在世界手机市场的份额占到了16％，这是一个惊人的数字。
第二，大力发展生物工程，进入最有可持续增长潜力的行业
在新经济浪潮席卷全球时，三星集团的领导人以对高新技术的高度敏感，看中了一个最有可持续增长潜力的行业——生物工程。这也符合韩国国家科技发展战略和产业指导方针。
为此，三星集团获得了从财政到金融、从知识产权转让到人力资源培训、从信息供应到出口便利等种种国家层面的支持，这也极大地增强了三星集团的综合竞争能力，并使生物工程产业成为三星全球销售业务中的一个新亮点。
值得关注的是，在和日本生物医药行业的竞争中，韩国的基础研发不如日本，但韩国生物工程的产业化和市场营销要比日本走在前面。其中，三星集团功不可没。目前三星集团已计划将生物产品的销售额继续扩大，预计到2007年该业务会占到整个集团的销售总额14％的比重。
第三，“中国战略”的成功，为三星的发展增加了后劲
中国市场一直是韩国的重点市场，在三星集团的发展战略中，中国市场占有举足轻重的地位。事实上，三星集团“中国战略”的成功，也是其能从亚洲金融危机中比较迅速恢复竞争力的关键所在。
这几年，中韩贸易以超常规的速度扩张，2002年突破了400亿美元大关。可以说在中国所有的近邻中，韩国是分享中国发展成果最多的一个成员，其中，三星是一个最大的获利者，它已经超过所有的韩国企业，赢得了对华出口排名第一的纪录。
在三星集团的对华战略中，京津唐地区、长江三角洲地区又是中国经济最繁荣的市场。消费者求新求变，追求新款式与时尚，不再一味地追求价廉物美，这也就很自然地为三星集团提供了赢利和扩大市场占有份额的基础。
而韩国的另外两大财团现代和大宇，这几年的主营市场分别是朝鲜和南美，但前者的金刚山开发项目亏损累累，后者则因南美大国阿根廷的金融动荡而损失惨重。惟独三星搭上了中国经济增长的顺风车，这也让其他韩国企业羡慕不已。1
企业如何从衰落到重新崛起
韩国三星集团重新崛起的故事，对我们中国企业，特别是处于传统产业中的中国企业是很有启发的。
第一，对新经济的特点要有清醒的认识
20世纪90年代出现的新经济浪潮正在席卷全球，这是不以人的意志为转移的客观事实。认识这一客观事实，有助于企业家保持清醒的头脑。
新经济的明显特点之一，是信息技术的出现。信息技术一诞生就大大改变了世界的许多方面。而信息技术的飞速发展和广泛应用，对人们的生产、生活、经济、军事甚至政治，都发生了重大影响。
它突出表现为：1互联网加速了一个全球化市场的形成，信息技术是全球化进程中的主要推动力；2产品的生命周期越来越短，只有利用信息技术才能适应这种变化；3产品的技术含量提高，科技创新被放在突出的位置，而信息技术有利于创新；4信息技术已经渗透到产品的设计、制造、管理和营销的全过程；5信息技术促进了企业现代化管理，ERP软件的广泛应用，大大提高了企业现代化管理水平等等。
总而言之，信息技术不仅改变了许多传统企业的内部结构，也更有利于这些传统企业的各种资源的优化利用。因此，无论从经济发展还是从技术创新的宏观层面看，如果不充分利用信息技术来加快传统工业的现代化进程，我们就会丧失许多发展的机会。
新经济的另一个明显特点是信息化技术对传统工业的带动作用。这种带动表现为直接和间接两种。所谓间接带动，是指采用信息技术的国家，广泛铺设光缆设施和宽带网络，广泛提高通信设备的质量和通信的普及率，大力提高计算机性能价格比，大量提供丰富的和高质量的软件，大力提供可靠的知识产权保护的法律环境等等，这些措施都能为制造业的发展提供更好的环境。所谓直接带动，是指将信息技术应用于企业产品的设计、制造、管理、营销和服务的全过程，使企业开发新产品进入市场的时间短、质量好、成本低、服务好，从而提高企业的国际竞争力。
在实现信息化与工业化结合方面，不同的行业有着不同的特点和不同的模式。所以，制造业信息化不应该是一个统一的模式，不同产品的制造业有不同的特点和规律，不同的国家又有不同的特点。我们既不可以盲从，也不应该一哄而上，而是应该具体问题具体分析，在认清了新经济的特点后，根据自己国家、自己行业的特点，有的放矢制定发展战略，才会使自己企业在激烈的竞争中处于有利地位。三星集团重新崛起的故事充分说明了这一点。
第二，传统企业必须在新经济中重新定位
新经济的到来，给传统企业的发展带来了许多机会，同时也带来了许多新的挑战。能否使自己的企业在新经济的浪潮中与时俱进，关键在于企业的领导者是否善于审时度势，找到新经济中涌现出来的高新科技与自己传统企业原有技术的契合点。这个契合点找的好，就为企业上一个新台阶打下了坚实的基础。
三星集团成功发展的例子有力地说明了这一点。作为一个有相当历史的传统重化工企业，三星集团的领导人在新经济浪潮中清醒地认识到，必须尽快给自己的企业重新定位，必须利用新经济浪潮中涌现出来的新技术改造传统企业，使之更新换代，企业才可能在新一轮的竞争中找到新的出路。在这种思想指导下，于是就有了以信息技术为代表的三星手机、电脑和其他电子产品。
除此之外，三星集团开发生物工程产业也是一个明智之举。生物工程技术可以说是新经济浪潮中最有魅力、最有潜力和持续发展能力的产业，当然也是一个投入较高、回报期较长、风险较大的产业。生物工程技术的广泛应用，将涉及到农业、林业、医药业、畜牧业、养殖业等等行业，有着广阔的商业前景。这也是三星集团投入巨额资金发展这一产业的主要原因。可以预料，在不久的将来，三星集团的赢利模式中，信息产业、生物工程产业的比重会越来越大。
第三，处理好“多元化发展”与“有所为，有所不为”的关系
一般来说，大的企业集团都有多元化的发展战略，经营的领域都很广。有的巨型企业集团经营的商品甚至可以从日用百货到宇航用品无所不能。按照“不把所有鸡蛋放在一个篮子里”的理论，这种经营方式也是无可厚非的。
但是，每个企业的资源并不是无限的，它的资金实力、人才实力、新产品研发实力、销售网络等等，在一定的时间内和一定的空间里都是有限的。这就存在着一个如何使企业的有限资源得到最佳配置的问题。三星集团在发展过程中就遇到了这个问题，而当亚洲金融危机发生后，这个问题就更加尖锐地摆在三星集团董事会的面前。于是，董事会果断地做出了决策，“有所为，有所不为”，把企业各种有效资源，如人力、物力、资金等等撤出了过去经营的汽车、建筑、化工等传统领域，避免了公司的有效资源在上述领域中进行无效运营。这种“壮士断臂”之举，无疑避免了公司继续在上述领域的亏损经营，也为企业今后进入新的经营领域打下了必要的物质基础。
事实上，任何一个成功的企业，在自己经营的领域里，都是“有所为，有所不为”的，因为只有这样，企业才有可能保持自己的特色，才有可能做到“人无我有，人有我新，人新我变”，永远站在竞争的前列。
第四， 处理好“核心竞争优势”与“比较竞争优势”的关系
三星集团在长期的经营中，已经形成了自己企业的核心竞争优势，有了在竞争中处于优势地位的拳头产品，这是它能够在亚洲金融危机后重新崛起的主要原因之一。这一点，尤其值得中国企业借鉴。
当然，不同的企业，核心竞争优势的表现形式不同。但是，不论是中国企业，还是外国企业；不论是民营企业，还是国有企业；不论是高科技企业，还是传统工业企业，它的核心竞争优势都必须与两个基本要素相联系：一是与本行业的高新技术相联系；二是与本企业内部良性管理机制相联系。
与高新科技相联系 在知识经济时代，任何一个产业都不会孤立地发展，他们或多或少都与本行业的高新技术相联系。
例如在最传统的纺织行业，新材料、新面料的问世，就从纺织原料的源头上增加了产品的高科技含量。
又如在最古老的农业领域，新品种、新肥料的使用，使劳动生产率大大提高，从而使整个农业的水平大大提高。
又例如，在最有生命力的IT行业，一个新的软件问世，一种新程序的采用，往往可以把整个行业前进的步伐提前很多年。
要保住自己企业的核心竞争优势，就必须把高新科技的最新成果与本行业的实际情况相结合，只有站在高新技术最前列的企业，才有可能永保自己企业有强劲的核心竞争优势。
与企业内在的良性机制相联系 不同的企业经营的产品不同，经营的模式不同，但是在企业经营管理方面，仍是有许多相同的客观规律可循的。
例如建立具有现代企业制度特征的资产经营六大机制，就是每一个企业都必须做到的。这六大机制是保值增值机制、成本核算机制、财务监控机制、风险防范机制、激励机制和对无形资产进行资产经营的机制。(本文作者有专著详细论述资产经营的六大机制，因此不在本书中展开)
资产经营的六大机制是一个系统工程，它们之间有密切的内在联系：保值增值是目的，其他五大机制是实现目的的手段，而这些手段中又属激励机制最为重要。因为企业是靠人去经营的，只有激活了人的因素，才有可能在企业内部真正建立六大机制，并使企业真正充满生机和活力。
有了上述两个基本要素，企业就拥有了核心竞争优势。但是这个核心竞争优势并不是一成不变的，因此，每个企业在不同的发展阶段，还会存在一个“比较优势”。这就意味着，与竞争的同行相比，本企业是否有“先人一步”的高招。
例如，三星集团“中国战略”的成功，就意味着它比韩国其他企业在对中国市场占有率方面取得了“先人一步”的成功。事实上，选择哪个市场作为自己企业的主攻对象是很重要的战略选择。同样的韩国著名大企业现代集团，在亚洲金融危机后，选择朝鲜为主攻市场，以金刚山项目为主攻项目，结果由于种种政治上和经济上的原因，不仅没有盈利，而且还造成亏损。另一个韩国著名企业大宇集团在开发南美的阿根廷市场时，也由于类似的原因遭到同样的挫折。
由此可见，三星集团“比较优势”的地位，取决于它选择“中国市场发展战略”的正确。值得注意的是，一个企业的比较优势是动态发展的，一个企业可以比较容易地在一定的时间和空间里取得一定的比较优势；但是要在一个行业里总是处于领先地位，取得长期的比较优势，并且将这些比较优势转变成自己企业的核心竞争优势，就不是一件容易的事情了。三星集团的故事告诉我们：企业必须紧紧地依靠核心竞争力的两个基本要素，才能使企业像一株常青树一样，永远充满了生机和活力。
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