在现代社会生活中，随时都有可发生一些不可避免的重大自然灾害、重大疫情、重大安全事故、重大群体性事件和其他重大突发事件。这就要求无论是各级政府的领导干部，还是每个企业高层管理人员，不仅要有能力处理好正常社会状态下的秩序，而且还必须能做到有效、快速地处理非常状态下的社会秩序和企业内部秩序，建立对危机管理的理念和相应的危机管理机制，把突发事件产生的危机带来的损失降低到最低限度。
亚信的故事
故事发生在2003年春季，一场突如其来的SARS(又称“非典型性肺炎”)袭击中国的时刻。
危机管理机制启动
2004年4月23日，亚信北京地区所有员工都收到了一个通知，内容是：“由于SARS肆虐，北京地区员工开始实行远程办公。”此时此刻，他们意识到，公司的危机管理机制正式启动了。
“危机管理机制”这个字眼第一次出现在亚信，是在2003年4月4日。那天，CEO张醒生主持召开高层会议，议题之一是“SARS有可能影响公司的业务运营”。
2003年4月16日，亚信的“业务持续应急方案”正式诞生，张醒生和亚信所有业务高层管理人员也由此开始密切关注疫情的发展。“从那时候起，按照方案规定，我们所有高管的手机就已经24小时开机了。”张醒生说。
与此同时，亚信进行了紧锣密鼓的准备：建立SARS领导小组，由CEO担任组长，行政人事部门牵头，各业务部门的关键领导人员分别加入；对软件开发异地备份，即，在全国各办事处，例如广州、上海、杭州、成都等地研发的软件，分别要在其他地区做一个或一个以上的备份；行政人员开始向员工发放药品和防护用品；检查一旦需要远程办公的话，究竟有多少员工具备这样的工作条件(事后证明基本所有员工都配备了电脑)；加宽公司内部网的带宽，把每个人的信箱容量扩大一倍……
4月24日，亚信启动应急方案的第二天，84％的员工(高层管理人员除外)开始了远程办公。
4月28日，亚信开始远程办公后一周，CEO张醒生给自己所有的客户，也就是国内主要的电信运营商总经理们发去一封信，承诺：“在非常状况下，亚信保证客户正常所需的一切支持，譬如，亚信仍旧提供7×24小时的支持服务，正在运营商处进行二次开发的亚信员工将在节日期间留守岗位。同时，亚信还向客户公布其高层管理人员的联系办法，并保证手机‘24小时开机’”。
“你还别说，当天晚上真有运营商老总给我打电话。”张醒生说，我问他什么事，他说，就是想验证一下你是不是开机。
“希腊模式”架构
“亚信危机管理机制诞生的契机是SARS，”张醒生说，“不过，它其实是一个应对所有危机的通用规则。”
他举例解释：软件的数据备份源于“容灾数据备份”的概念，是用来防止大的城市灾难（比如地震、火灾和战争）对数据造成不可挽回的损失。“用在SARS上，是为了防止亚信北京的研发机构所处大楼万一出现感染现象，人员被隔离的状况。”他说。
“因此，从这个意义上讲，SARS让亚信的危机管理机制练了一次兵。”
张醒生把亚信的危机管理机制形容为“希腊模式”。他的意思是，该机制的整体结构类似于古希腊建筑：上层的三角型屋顶是管理团队和管理层次，下面支撑的柱子是所应对的危机类型，而这些“柱子”则坐落在一个强大的管理平台上。
管理团队和层次的设置是指在危机来临时，必须由CEO自上而下地通过一个管理小组对危机进行管理，小组成员的选择，具体要看危机的类型——也就是屋顶下的“柱子’而定。
在此模型下，亚信初步把危机分成三类：一类是战争、地震、疫病之类的灾难危机，应该由行政部门牵头处理；二类是业务危机，比如产品质量问题和流程出错等，该出面负责协调的是业务部门；三类是公共关系危机，应该由市场部门主导解决。
不过，由于危机实际上牵扯到企业的方方面面(例如对于SARS事件，表面看应该是由行政和人事部门来关心员工的健康，实际上它也牵扯到亚信的业务，而任何业务危机，都免不了引发企业公共关系上的问题)，所以，“所有这些东西要建立在一个统一管理的平台上”。这个平台就是“希腊模式”建筑的底座，是各个部门与危机之间的对应与协调。
这个模型中最重要的一点是，危机管理必须是“一把手工程”。也就是说，CEO是那个处于“屋顶”尖上的人，作为“群龙之首”的他必须始终保持“警惕”，责权划分要非常明确。因此，亚信一旦启动应急方案，一个对高层管理人员形成约束的文件也会自动生效。例如，几个高层管理人员不能同时出差、24小时开机、建立规定工作序列，等等。
“所谓的规定工作序列就是说，一旦一个人不能再履行管理职责后，规定好由谁来接替，”张醒生进一步说，“万一我不在，接替我的就是CFO韩颖。”
闭环体系运作
危机管理机制中的应急方案并不是启动之后便万事大吉。张醒生说：“整个危机管理的流程必须形成一个闭环，这就是启动、执行和监督。”
是否启动方案完全取决于决策层对形势的判断。判断的正确可能减少企业损失，判断失误有可能带来灾难。以此次SARS危机为例，2003年4月16日方案正式出台，尽管当时亚信高层已经探讨了立刻启动应急方案的可能性，但是，由于当时北京的疫情数据并不准确，形势不明朗，亚信高层决定暂时按兵不动。4月22日，北京公布准确的SARS患病人数，数字激增意味着形势严峻，因此4月23日，方案正式生效了。
方案能否顺利执行，则与方案设计的周详程度有很大关系。“对于危机的考虑应该是建立在树形思考模式上的。”张醒生说，所谓“树形”是指，对于很多问题的考虑要有连带性，“如同树枝生长一样”。
例如，对于SARS问题的考虑，不应该局限在单点上，一些细节要连带考虑：一旦员工出现感染病例，公司就可能需要第二办公地点，亚信将会选择离公司最近的友谊宾馆；一些关键业务点无法完全实现远程办公，例如亚信的服务支持人员，如果疫情严重，就要考虑租用交通工具接送员工上班，而班车的路线、租赁与考察也必须包括在方案里。
“总之是越周详越好，同时在执行中修正。”张醒生说。
最后也是最重要的环节就是监督。对于亚信的员工来说，他们开始远程办公后收到的邮件是整个亚信每天情况的通报，亚信员工中所有出现过发烧症状员工的名字都曾经出现在邮件里。亚信的规定是，一旦员工自己、亲属或者周边有人有发烧症状都必须立刻上报，在24小时内必须就医，医生诊断后排除疑似病例才能上班。而高层管理人员对当天的情况要进行一次或者一次以上的总结。
这些邮件并不总是关乎SARS。开始远程办公后，张醒生公司管理人员通过内部网的管理系统能够了解到员工在内部网上的停留时间，也能够得到对方有否查看公司通知的确切情况，因此，亚信的管理依然行之有效地进行了下去。
“不监督意味着‘闭环’的断裂，所有的措施等于虚设。”张醒生说，这也是亚信在短期内工作没有受到SARS影响的原因。除去软件可以远程维护、服务分组进行、出差基本停止之外，亚信的员工在这个SARS肆虐的春天逐渐习惯了这样的管理方式。
“一切都要尽量透明。”张醒生说，“对于危机进行管理的一个重要前提，就是保证信息流通畅。如果在某些环节上不透明，隐藏的信息无法得到处理，一旦问题爆发，足以让整个组织陷于被动。”
在故事结束时，我们还是引用张醒生的一句话：“不能不承认，我们，包括整个国家在内，在这场风暴中也学到了很多东西。”1
建立企业的危机管理机制
何谓危机管理机制
危机管理（crisis management）主要包括危机预防、危机处理和危机解决三个方面的内容。
危机管理的主要目的：
1透过可能导致突发性冲突武力的限制，以达到避免战争的目的（限武）；
2化解可能的冲突危机（化解冲突）；
3建立或发展危机管理的组织及制度（即“安全网”，safety nets），以应对未来可能发生的危机。
因此，危机管理可以定义为：“组织对于危机有计划、有组织的管理措施与应对策略，此一管理措施与因应策略包含危机的准备、处理与复原等过程。”
危机管理的原则与策略
危机管理学是第二次世界大战后的产物。1947年哈里·杜鲁门担任美国总统时，国家安全委员会下成立一个危机处理小组，在急迫又影响国家存亡的重大事件上，能立即反应，采取适当行动，以期有所变革。
经过柏林危机、古巴导弹危机、朝鲜战争和越南战争、伊朗人质事件、两次世界性能源危机及海湾战争等，美国在处理过程中，积累了不少经验与实证，对我们现在把这些经验运用到建立企业内部危机管理机制，具有重要的指导意义。
需有常设的危机处理组织 危机最明显的特征是突发性与急迫性，往往在当事人的一方，甚至双方毫无心理准备下爆发。在此情况下，为保证决策制定及执行质量，应设常设机构，企业的第一把手必须同时是危机处理常设机构的负责人，这样才有可能在危机出现时，成为处理中枢。
需设有危机的预测机制 若能事先预测危机，则一旦危机发生时，就比较容易处理。因此，危机前的应变计划是危机处理的一环。在企业经营的过程中，对有可能发生的危机，要及时做好预测。
洞悉对方的动机、实力和决心 在研究探测危机发生的因素时，唯有透彻了解可能造成危机一方的动机、实力和决心，才能拟定有效的危机处理方案。
限制己方的目标及要求 危机处理的一项重要原则是限制自己的目标及要求，即必须设身处地了解对方所关心的问题，并为对方保留退路。在危机处理中，只有威胁是不够的，而逼对手走投无路，有可能迫使对手不是寻求妥协，而是升高危机。因此，必需有吓阻威胁与妥协利诱并用的手段，才能促使危机降低。
采取软硬兼施的策略 就危机的特质而言，其最后阶段具有爆炸性或潜伏性。如果危机未获圆满解决，可能激化矛盾，甚至达到不可收拾的地步。因此可以采取软硬兼施的策略来化解危机。
建立谈判沟通的渠道 在危机处理中，己方与对方的沟通渠道必须维持畅通。有了沟通渠道，就有可能顺利处理危机。例如企业内部发生雇主与员工的矛盾，当矛盾激化时，有可能引发罢工，或者采取其他过激行为，此时保持与员工的沟通渠道畅通就非常重要，可以避免一些矛盾激化。
减缓危机扩散的速度 危机处理即要隔绝危机与冻结危机，防止危机的扩大与恶化，使不致引发一波未平一波又起的另一场危机，以达消弥危机之目的。
决策者明确果敢的决心 决策者的性格往往是危机处理成败的关键。因此，决策者必须具有高瞻远瞩的智慧，同时更须具备明确而果敢的决断力，否则不仅不能处理危机，反而会将危机扩大。
危机管理的四大策略
危机管理的关键是危机预防制度的建立。但是当危机发生恶化时，其中最重要的工作就是减少伤害，修复、找出肇因及恢复公信力等。其次，在危机处理方面，必须兼顾以下危机处理的策略运用。
危机的调查与遏止 危机调查旨在发现危机，包括人、事、时、物等，其中以人为主。并将人与各种事物、时、地做各种不同的组合。已发现潜在危机，予以立即处理或防范，进而完成各项应变计划，以备不时之需。
发现危机 危机的发生均有其征兆，因为任何事物均有其潜在、多重的危机，甚至彼此的互动间亦产生相对的危机。因此，如何在多重、复杂的关系上，找出真正危机因素加以处理预防，实为危机处理的要旨。
隔离危机 危机可视为社会一股会传染的“疾病”，必须隔离传染病人，才能防止传染病的肆虐流行，阻止危机的扩散速度。只有隔离危机的病源（危机因素），才能动手术切除病灶。因此，隔离危机潜在因素，是危机管理的必要手段。
处理危机 处理危机为危机管理最重要的一环。要先知先觉及早处理危机，非一般人所能及，必须在诸多条件与时空因素配合下，才能有效进行；惟在危机爆发后，必须做有效迅速的处理，才能将危机化为转机。1
企业内部危机管理机制的建立与完善
我们对企业内部危机管理机制的关注，起源于中国在2003年春季出现的SARS，正像亚信CEO张醒生所体会的，这场突如其来的灾难，不仅对我们国家是一场严峻的考验，而且对我们企业也是一场严峻的挑战，它迫使我们认真思考，如何建立和完善企业内部危机管理机制，使企业在遇到其他危机和突发事件时，可以化险为夷，沉着应对。
企业的危机管理机制可由软机制和硬机制两个部分组成。
软机制主要体现在企业的文化精神方面，它包括企业的价值观、法律准则、道德趋向、企业凝聚力等方面。而硬机制主要指企业危机管理机制的行政操作，它包括应急的组织结构、人力配备、资金准备、自动应急机制启动程序等等。通常情况下，只有软硬两种机制同时起作用，才能达到好的效果。
例如，在企业文化方面，平时要不断向员工们灌输“见义勇为”、“助人为乐”、“我为人人，人人为我”、“国家利益高于个人，集体利益高于个人利益”等思想，并且形成健康向上的企业氛围，这样在企业遇到突发事件，如地震、火灾、水灾时，才会有人挺身而出。
与此同时，硬机制的建立更是必不可少的。
因为建立在科学预测基础上的危机管理机制，可以在最短的时间内做出最快的反应。例如工厂预防火灾的应急机制，就是一个常备不懈的硬机制。一旦出现火灾，这个应急机制可以在最短的时间内最有效地发现火情，最迅速地动员人员，把火苗及时扑灭，把可能造成的损失消灭在萌芽状态。
由此可见，企业内部的危机管理机制是企业常备不懈的机制，只有在平时充分重视它，我们才能在突发事件发生时做到临危不惧，化险为夷。
总之，企业是社会经济的细胞，整个社会就是由千千万万个大大小小的细胞组成，如果每一个细胞都是健康的，那么，整个社会经济的机体也会健康运作。
事实上，人类的发展过程，就是一个不断与灾难作斗争的过程，就是一个不断用科学知识武装自己的过程。危机管理机制的建立与完善，必定会在很大程度上减少灾难对人类造成的损失。
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