物流控制与成本核算
物流是生产、流通和消费等领域中应用很广泛的一个概念，分为广义物流和狭义物流。广义物流是指在社会经济领域中的一个行业，包括交通运输、仓储等一系列与之相关的产业。狭义物流主要指企业内部的物流过程，它是与企业内部的资金流、信息流、产品流等生产要素一起，构成了企业内部运作不可分割的一个重要组成部分。我们下面讲的深圳BYD公司的故事，就是通过控制企业内部物流的规律，严格成本核算和高品质管理，从而使企业飞速发展的故事。
深圳BYD公司的传奇故事
深圳比亚迪股份有限公司 (BYD) 只用了不到十年的时间，就成为锂离子和镍氢电池全球第三大生产商，同时镍镉电池生产也位于全球第一。BYD有什么秘诀? 创造出这么精彩故事的CEO是什么传奇人物?
王传福——选准产品，挖到“第一桶金”
十年前，BYD的CEO王传福还是一名囊中羞涩的书生，带着他最值钱的东西——技术，来到了深圳，从一个20多人的小作坊开始了艰辛的创业历程。十年后，他成为一个年缴个人所得税1000多万元的富豪。
听起来，王传福的故事好像发生在地球的另一面一个叫硅谷的地方，因为，杨志远们正是在那里以同样的模式完成了他们的创业神话。借用托尔斯泰的一句名言：好的企业都是相似的。BYD与硅谷著名科技企业一样是好企业，因此他们有许多相似的地方。比如，成功的硅谷企业家几乎都是在车库里倒腾新产品出身的技术人员，王传福也是一个相当专业的“学电池”出身的技术专家。他从北京有色金属研究院研究生毕业，曾是北京有色院最年轻的处长。早在本科学习时，他就开始接触电池，做研究生课题也是电池，毕业后在有色院主要研究的还是电池。
1993年，他在一份国际电池行业动态中看到：世界电池制造大国日本宣布放弃镍镉电池的生产制造，而这将引发镍镉电池生产基地的大转移。王传福意识到，这是中国电池企业将面临的前所未有的机会。于是，他自己“砸了铁饭碗”，来到深圳，开始了他的创业生涯。
硅谷的企业家创业时大多数是一文不名，靠亲戚朋友的“天使投资”启动生产和研发。与此相类似，王传福起家靠的是表哥300万元的投入。第一笔钱做什么，在当时特别重要。经过市场调查，他把起家产品定位在镍镉电池上，因为许多产品如无线电钻、电锯、应急灯、遥控玩具等等都需要大量的镍镉充电电池。这些产品在欧美市场需求量极大，我们中国的镍镉电池价格低，性能稳定，极为畅销。这就为BYD公司后来的业务起飞奠定了基础。
硅谷企业靠产品创新、技术创新、市场创新打天下，BYD靠技术创新和组织创新大降成本，生产出性价比优势极高的电池，打败了日本生产同类产品的企业，闯出了自己的新天地。
硅谷企业扩大规模的主要方式是上市融资，做IPO。BYD2002年8月在香港主板上市，成功融资16亿港币，成为当年香港股市上一颗光彩夺目的新星。
硅谷企业调动员工积极性的主要做法是奖励期权，用此方法来凝聚高层管理人员；BYD上市后，股权结构也发生了较大变化，最明显的变化是，公司34位高层管理者获得公司22％的股权，而创始人王传福自己的股份则被大大稀释了。
BYD成功的经验很多，其中对企业内部物流管理的严格控制，是一条非常重要的经验，对我们每个企业管理者都有重要的启示。
在物流控制中降低成本，提高品质
企业内部的物流过程是与资金流、信息流、产品流等生产要素一起运动的，事实上，物流过程与价值增殖过程是高度统一的。任何一个企业在开始生产时，必须首先购买原材料、辅料，然后进入产品的生产流程。在原材料和各种铺料进入生产线的同时，产品的物流过程开始了，产品的价值增殖过程也开始了。
对原材料成本的有效控制
众所周知，产品成本是由c ＋ v ＋ m三个部分组成的。其中作为c的不变资本和作为v的可变资本对产品成本影响最大。不变资本中，原材料和辅料的采购是物流管理的第一步，也是我们控制成本最重要的一步。
BYD在这方面做得非常出色。例如，过去许多工用传统工艺生产镍镉电池时，需要大量耐腐蚀的镍片，而镍的价格高达14万元/吨。如果用镀镍片，价格可以降到1万元/吨，但是会影响质量，所以电池界内很多工厂不敢采用。
BYD针对这个问题，下大功夫搞科研，公司的研发中心专门改进电池溶液的化学成分，使镀镍片耐腐蚀。仅这一项改进，镍原料的采购成本从每月五六百万元降到几十万元。
这一举措不仅大大降低了原材料成本，而且也使BYD的产品比其他国内同行更有竞争性。此外他们还进一步完善采购请购控制制度，对物料采购的品种、数量、采购时间、采购对象等方面作出了符合企业物流控制的规定。这样使产品在进入生产线之前，就奠定良好的成本控制基础。
对工艺流程的有效改进
生产过程中对物流的控制，主要体现在对生产工艺流程管理和不断进行修改，使工艺流程更简单、更有效，更容易让工人掌握。
例如，BYD生产电池的正极片时所采用的发泡镍工艺，可以实现当天制作、当天投入应用。这项工艺只相当于国外厂商采取烧结工艺制造正极时间的1/3到1/4，极大地提高了生产效率。这样的工艺流程，不但大大节约了生产时间，同时还大大节约了对工人培训的时间，既提高了工作效率，也从另一方面降低了产品成本。
创造有特色的生产线，打败日本企业
建造有特色的生产线，是BYD战胜日本同行的法宝。从20世纪90年代起，充电电池市场几乎是日本人一统天下，三洋、东芝、松下等日本电池制造商占据着全球近90％的市场。现在，除了日本原来的电池生产厂家三洋之外，排在后面的松下、东芝、索尼等七八个老牌企业的电池业务全部亏损。他们的亏损造就了BYD的飞跃。
BYD的生产线很具有特色。所有生产线都是自己设计和创造的，它以人力为主，有劳动密集型的特点。而且具有高度灵活性，可以迅速转产。当一个新产品推出时，对原来的生产线只要修改关键部位，调整关键环节，对员工进行相应的技术培训，新产品就可以顺利投产。
但是日本厂商的每一条全自动化生产线，只能针对一种产品，如果要推出新产品，则必须投建新的生产线。投资少则几千万，多则几个亿。相比之下，BYD在产品种类上比日本电池同行业占了先机。即使在金融风暴以及“9·11”事件之后，全球电池产品价格下降幅度在20％～40％之间，很多日本厂商盈亏线吃紧，而BYD的增长却高达90％。很多原来日本厂商的订单都转到BYD手中，因为BYD打的是性价比优势之战，这种战斗要求严格的成本控制，要求对设备的投入严格控制，要求投入产品的品种较多。在这种情况下，BYD的生产工艺和自己创立的设备流程就体现出充分的优越性。
现在三洋已经意识到寻找可替代新能源材料和改进生产线的重要性，他们也正在抓紧研发。但是这一切比起BYD来说，已经晚了三年。
由此可见，在物流控制过程中，抓住对原材料成本的控制，抓住对产品质量有关的重大工艺改革和技术革新，往往会从根本上提高企业的核心竞争力。1
对企业内部物流管理过程的探讨
BYD的故事只是从一个侧面告诉我们，掌握企业内部物流控制的规律，是提高企业核心竞争力的有效途径之一。事实上，企业内部物流是有其客观规律的，只要掌握它，我们就能受益无穷。
如前所述，企业内部的物流过程是与它的资金流、信息流、产品流等生产要素一起，构成了企业内部运作不可分割的一个重要组成部分。
物流过程与价值增殖过程的统一
任何一个企业在开始生产时，必须首先购买原材料、辅助材料，然后进入产品的生产流程。在原材料和各种铺料进入生产线的同时，产品的物流过程开始了，产品的价值增殖过程也开始了。
以我们生产镍氢电池为例，首先是各种原材料如氢氧化钠、镍粉、钴粉、带状发泡镍、铜网等进入第一车间，生产电池最基本的要素：正极片和负极片。然后电池生产进入第二车间进行装配，对正负极片进行卷绕、点焊，利用壳、盖、帽等铺料，将电池做成圆柱形或方型。电池成型后，进入第三车间进行检测，然后到第四车间包装，最后，一个质量合格的电池就生产出来了，该产品的价值增殖过程(在生产领域部分)也随之完成了。
从这个生产过程来看，在原材料和辅料进入生产线后，物流过程和资金流过程、产品流过程和信息流过程就同步开始了。因为对产品的成本核算，对产品的质量监控，对客户订单的跟踪与产品的物流过程几乎是同步进行，而且产品的价值增殖过程也是同步进行，但是以隐含的形态存在。它不像物流过程那样看得见、摸得着。但是，当每一个电池从生产线走下来之时，它同时完成了它的价值增殖过程，这是产品在工厂的生产领域创造的利润。
从价值增殖过程看，产品的价值增殖过程可以表述如下：
物流过程与价值增殖过程的统一
物流过程也是价值形成和价值增殖过程 物流过程也是价值形成过程，从原材料购入，到生产出产品，到产品入库、产品出库，到运输过程，最后产品到了客户的手中。
事实上，在物流过程完成的同时，伴随着资金流、产品流、信息流一起运动的，是产品的价值增殖过程。价值增殖是我们生产的最终目的，是一切经济活动的出发点和归宿点。所有生产活动都是围绕它进行的。如果这个过程结束后，没有达到价值增殖的目的，那么我们必须从各个环节，如物流、资金流、产品流、信息流等等方面进行检查和改善。
销售过程是产品价值增殖过程的继续 产品走下生产线时，仅仅完成了在生产领域的价值增殖过程。随后，它要马上进入流通领域，继续完成它的价值增殖过程。
我们必须清楚，如果产品没有在流通领域里继续运动，它就可能被放在仓库里搁置起来，那么它的价值增殖过程就可能中断，它最终的价值实现过程就可能中断，而我们生产的产品就有可能实现不了它的价值。对生产商来说，就可能不盈利、少盈利，甚至亏本。所以，马克思在一百多年前就说过，商品如果不能实现这一跳跃，摔坏的不是商品本身，而是商品生产者。
在流通过程中，由于继续投入了资本和劳动力，例如投入外销员的劳动，投入推销商品的展销会的费用，投入对媒体的广告宣传费，投入建立营销网络的费用等等。如果是名牌商品的话，对品牌的投入会更多。
这些投入(包括资本的投入和劳动力的投入)增加了商品的价值，也使价值增殖过程得以延续。
我们可以用一个简单的公式来表明着这一过程：
生产过程创造价值＋流通领域创造价值=总价值
电池单价3元＋2元=5元
(成本2元)＋(成本1元)=(总成本3元)
(利润1元)＋(利润1元)=(总利润2元)
由此可见，商品的价值是通过生产领域和流通领域共同创造的。而这一价值创造和价值增殖过程是隐含的。看得见、摸得着的是商品的物流过程，人们很容易看到，通过生产线的作业，分散的原材料、辅料变成了一个个电池，电池在工厂我们还可以称之为产品。但是它们一旦进入流通领域，就成为了商品。产品和商品虽然只有一字之差，但却有着天壤之别。它与我们的利润实现有着不可分割的重要联系。
事实上，商品的物流过程并不是孤立的。从生产领域和流通领域来看，它与商品的资金流、商品的信息流以及劳动力的流动等等资源要素的流动，都是密不可分的。而隐含在这些资源要素背后的，是一条价值增殖的流动过程，这个过程指挥、统率着其他所有资源要素的流动过程。因此，作为一个现代化的企业管理者，我们必须透过现象看本质，密切关注商品价值增殖过程的变化，力图用最小的投入得到最大的产出。
物流管理对提高企业核心竞争力的意义
一个企业物流管理的质量如何，对一个企业的经营者来说，是非常重要的一环。物流管理质量高低主要取决于以下几个方面：
对原材料的采购管理 原材料和辅料的采购是物流管理的第一步，也是我们控制成本的第一步。BYD公司用镀镍片代替镍片，使镍原料的采购成本大大降低，从而使原材料成本得到有效控制。
生产过程中的物流管理 在生产过程中对物流的管理体现在三个方面：
一是对劳动生产率的管理。每个企业经营者必须清醒地认识到，提高全员劳动生产率是工厂管理中的核心工作。首先，本行业劳动生产率的高低，对我们制定本企业员工的工作量化指标有参考意义。
例如，镍氢电池行业同规模的工厂，人均一小时生产电池是200～250颗，而我们自己管理的工厂人均一小时只能生产170～180颗，那么我们的劳动生产率就低于全行业的平均水平。这样低的劳动生产率会使我们在竞争中处于不利地位。那么在物流管理过程中，我们要把提高全员劳动生产率放在首位。具体地说，就是在每道工序和每个工艺环节上下功夫，当工人使用原材料和辅料进行生产时，每一个程序都有可能得到改进，而这一改进对提高劳动生产率大有好处。例如，原来我们活化电池需要16小时，改进工艺流程后，时间缩短到13～14小时，这样就大大提高了劳动生产率，加快了物流周转的时间。对一个企业管理者来说，这几乎是一个永恒的主题。
二是对产品质量的跟踪管理。在生产过程中，能否对产品的质量进行有效地跟踪和管理，也是物流管理的一个重要方面。目前很多企业都通过了ISO9000的认证，这个认证过程就是对产品质量的管理过程。保证质量、减少废品、提高产品的合格率，就会在一定程度上降低成本，提高产品的竞争力。
三是对生产过程的现场管理和工艺流程的不断改进。BYD公司的故事已经充分说明，只有使用适合自己的生产线，不断改进工艺流程，才能保证旺盛的竞争力。
库房管理 这也是物流管理的重要组成部分。库房管理基本划分为对材料库房和成品库房的管理。
1对材料库房的管理。就是当原材料和辅料进仓库时，要尽量缩短它们在仓库的停留时间。这就要求仓库要与计划采购部门密切联系，同时也要与车间密切联系，做好这方面的衔接和协调，可以大大节约成本，加快物流的周转速度。还包括安全库存、预警机制的建立以及呆滞物料的及时清理等内容。
2对成品库房的管理。产品走下生产线，即完成了其价值增殖过程，但是这些价值能否实现，还要看它们在流通领域的表现。因此，在成品库房中，第一重要的是要保证成品的安全，包括产品本身的安全和产品质量的安全。如果这两个安全得不到保证，那么价值增殖的实现就会发生困难。例如，产品在仓库中被烧毁，其价值就不存在了。产品变质了，其价值会减少，工厂也会蒙受损失。
目前，我们很多企业采用电脑软件管理库房，这样做既提高了劳动生产率，又提高了工作的科学性。这种方法已经被广泛使用。
货物运输管理 这是企业内部的物流管理向企业外部的延伸。当产品被运出成品库时，企业内部的物流管理就开始与社会物流管理部门相联系。货物有可能通过陆路、水路、航空等运输途径，通过专业的运输部门，完成货物从生产者向消费者转移的过程。
作为一个企业经营者，此时对货物的物流管理并没有完全结束，因为货物在运输过程中同样有一个价值增殖的过程。因此，运输成本的计算，包括运输工具的选择、运输中劳动力的使用、运输中的货物磨损和自然消耗、运输中货物可能遇到的风险等等，都要计算在运输成本当中。而这一成本的高低，直接影响到货物在运输过程中价值的增殖量。作为企业经营者，我们必须选择好运输路线，选择物美价廉的运输工具，才能尽量降低运输成本，提高价值增殖量。
例如，在出口贸易中，能选择海运、陆运，就不要选择空运，因为空运费用是海运、陆运费用的几十倍。一个合同按照正常运输方式的选择，本来是可以盈利的，但是因为我们自己交货晚了，为了良好的信誉，不得不采用空运，结果可能是不盈利，甚至亏本。
不要小看运输过程中的价值增殖部分，它对商品价值的最终实现仍然有着重要的意义。用我们通俗的话说，这叫“最后一哆嗦”。 这一“哆嗦”如果出了问题，就像上面说的，空运费用把预期的利润全部吃掉了，那么我们的所有劳动就有可能白费。
客户订单统筹管理 客户的订单对我们的生产和销售都有重要的意义，数量的多寡，订购数量、品种的差异，对我们的利润都直接构成影响。
因此，在接到订单后，马上要对企业的物流、资金流、信息流等生产要素进行合理的安排，对企业的生产能力与市场容量进行协调，既要满足客户的要求，又要符合本企业生产力的水平。只有对这些影响本企业盈利的各种因素进行妥善的安排，才有可能使我们的盈利目标真正实现。
企业ERP管理 现代信息技术的应用，为物流管理插上了飞翔的翅膀，具体体现在企业对ERP管理软件的应用。
近些年来，信息技术在企业中得到了广泛的应用，其作用延伸到了生产、经营、管理和产品的技术开发等领域。并且从以前辅助性的应用工具，变成渗透、覆盖企业生产经营的全过程的不可缺少的重要手段。信息技术极大地增强了人类利用和处理信息的能力，使我们有可能不断突破传统技术条件下的时空界限，从而给企业管理带来新的空间。
ERP (Enterprise Resource Plan) 的精髓是企业资源的最佳安排和利用。目前国内使用ERP的企业很多，这种企业管理软件的应用，对提高企业管理水平、科学配置生产要素、提高劳动生产率等等，都有不可替代的作用。
在物流管理方面，使用ERP软件也很重要。事实上，ERP软件包括了对企业物流、资金流、信息流、商品流、人才流等等生产要素的综合管理。全面使用这一软件，使许多企业的管理上了一个台阶。
但是，ERP软件价格比较贵，国外的ERP软件少说也要上百万美元，国内的ERP软件少说也要上百万人民币。许多中小企业承担不起这样高的费用。因此，我们可以根据自己的经济实力，先从一些办公自动化的软件开始，如财务软件、物流管理软件、人力资源软件、库房管理软件等等，这样也能提高我们的管理水平和生产效率。等条件成熟时，对ERP的导入也就容易理解和接受。
小 结 用系统工程的观点来看企业的物流管理，我们就不难发现，物流管理过程就是一个产品价值的增殖过程，其中每一个环节都很重要，如果一个环节跟不上，整个价值链就会中断，整个价值形成过程也会中断。这样的案例，在我们企业管理的实践中数不胜数。
此外，物流管理过程并不是孤立的，它与资金流、信息流、产品流、人才流等等生产要素的流动一起，在时间上和空间上都是并存于企业的经营运作中。
当然，在这些生产要素中，最重要的是对人才流的管理。因为企业是需要人去管理的，素质高的人与素质低的人在企业管理上的差距是非常大的。因此，在研究企业物流管理中，我们不能忽视企业对人才的管理、使用和激励。如果对人才使用不当，再好的物流管理软件也不能发挥出应有的作用。
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