07 并购篇(2)：民营企业
并购世界500强在华资产
林凤集团“猎杀行动”的故事
2002年12月3日，一个很平常的日子。一个不同寻常的企业采取的不同寻常的“猎杀行动”进入我们的视线，它就是中国林凤集团。
在这一天，中国林凤集团与美国安然集团旗下的安然国际成都电力公司在成都举行了股权转让签约仪式，林凤集团获得了该公司51％的股权，同时开了民营企业并购世界500强在华资产的先河。
安然是美国著名的巨型能源集团跨国公司，这个曾在全球500强中名列第7位，曾因年收入高达1000亿美元，而让IBM、AT＆T也相形见绌的公司，由于假账事件的败露，在2001年12月2日创下了美国有史以来最大的破产申请保护纪录。
作为跨国公司，安然集团在世界各地有不少资产，在申请破产后，迫于种种压力，开始在全球收缩业务，转让其子公司的股权。安然公司原先与四川省电力公司共同出资，组建了四川嘉陵电力有限公司。在这个中外合资公司里，双方共同注资92亿元人民币，投资总额30亿元，其中安然公司拥有51％的股权，四川电力公司拥有49％的股权。在安然申请破产保护后，林凤集团开始与安然公司接触。经过多轮谈判，最后达成协议，完成了对四川嘉陵电力公司51％的股权收购，由其属下的两个子公司——成都林凤高科技产业投资公司和(香港)中华集团企业有限公司，分别收购26％和25％的外资股权。
这次并购的“猎杀行动”，使名不见经传的林凤集团一下子进入了人们的视线。林凤集团是一家总部位于北京的跨国集团管理公司。据该集团的网站介绍，这家民营企业拥有总资产近100亿元人民币，涉足基础能源、生物制品、数码科技、人造金刚石、房地产开发、餐饮旅游、项目投资、资本运作等领域。成都林凤集团是该集团的骨干，拥有总资产近78亿元人民币，包括7栋全资商务楼宇、26家全资子公司以及1家控股公司。该控股公司有六大板块，即投资板块、房地产板块、能源板块、高科技板块、餐饮旅游板块和贸易板块。这次收购的四川嘉陵电力公司的业务，就属于能源板块。
政府的支持功不可没 一个民营企业能够顺利收购世界500强在华资产，其实并不是一件容易的事情。它的成功是由多方因素造成的，除了林凤集团拥有一定的资金实力，拥有不屈不挠、愈挫愈奋的谈判毅力和技巧外，政府的支持功不可没。
林凤集团的总裁张涌先生2001年在美国纽约出差时，通过美国摩根斯坦利公司的一些朋友，得知了安然公司破产，准备出售其在华的资产。但是他同时也听说，安然公司已经准备和其他一些公司就转让问题签约了。张涌并没有放弃机会，他以独到的商业眼光和经济分析能力，认定这是一个有潜力的好项目。于是，他立即向四川省政府的领导汇报了此事。
四川省政府很支持林凤集团，认为虽然安然的总公司破产了，但是它在四川的这家子公司经济效益不错，2001年分红时，子公司还向总公司上交了600万美元的利润。这样的好企业，应该由我们自己的民族企业来接手。在省政府的大力支持下，林凤集团击败了几十个竞争对手，其中包括20多个世界500强中的企业，最后使张涌先生称之为“稳、准、狠的猎杀行动”获得成功。
由此可见，充分利用政府创造的良好客观环境，认真学习、领会、应用政府制定的各种规章制度、政策、法规、优惠条款等，是并购成功的重要因素。
用不屈不挠的毅力应对谈判 安然集团破产了，但是对其资产的处理，并不是人们想象中的“挥泪大甩卖”。作为一个世界500强的企业，它对资产的处理是非常谨慎、非常严谨同时又非常有经验的。为了自己集团的利益，安然的谈判对手在企业被兼并的谈判中，据理力争、寸步不让。他们这种作风对林凤集团是个很大的挑战。
面对这个强有力的对手，张涌并没有退缩，并没有畏惧，而是积极想办法，找出对策。在谈判过程中，安然集团中国地区总部的负责人，也是他们的谈判代表先后换了三次。虽然每个谈判代表的手法不一样，谈判风格也不相同，而张涌和他的同事们都以极大的毅力和耐心，与对手周旋，用张涌自己的话说：“至始至终充满着一种不屈不挠、愈挫愈奋的精神状态。”可以断定，如果没有这种精神，这场谈判就不会是今天这种结果。1
掌握企业并购的规律，才能获得最佳效果
第一，重组是一个动态过程
并购过程就是资产重组的过程，企业就是在这一动态过程中不断发展壮大起来的。当然，并不是所有的并购行动都能获得成功。事实上，并购是一项具有很大风险的商业行为。这个风险主要来自于它的不可预见性，尤其是在信息严重不对称时，这种风险就更大。有人曾经比喻，就像两辆正在运行中的汽车，要在行进中把它们改装好，非常困难。所以，要使并购成功，必须抓住三个关键点：
形成产业链 我们在制定并购战略时，就要使被并购企业与自己现在经营的企业形成产业链，这样才有可能最大限度利用我们原有的供应商资源、市场资源、客户资源等等，并且增加原有产业链的价值量。例如，林凤集团原来就投资了四川凉山美姑河流域梯级水电站，总装机容量42万千瓦。现在并购了四川嘉陵电力集团，有了除水利发电外的火力发电业务，随后，它还准备再并购成都市的另外一个区的火力发电业务，发电量扩容50万千瓦。这样，在能源板块方面，林凤集团就形成了自己的产业链。这种战略选择，使并购后的企业资产与自己原有企业很好地融合在一起，为企业日后的做大做强打下了很好的基础。
建立良性的内部机制 并购一个企业并不难，而在被并购企业内部建立良性运作机制，却不是件容易事。因此，并购后的企业内部整合更重要。这个整合包括：资产整合、客户资源整合、供应商资源整合、技术整合、人力资源整合、组织架构整合、企业文化整合等等，这个整合过程就像再婚一样，有一个互相适应、互相调整的过程。
被并购企业的具体情况千差万别，有的因为总公司经营不善连累了子公司，像上述的四川嘉陵电力公司就属于此类;也有的企业因为负债太多，资金周转不灵而被并购；还有的企业就是因为领导班子的问题，内部矛盾重重致使企业步履维艰。无论因哪种情况导致被兼并，都必须在企业内部重建现代企业制度，包括：保值增值机制、成本核算机制、风险防范机制、财务监控机制、对人力资源激励机制，以及对无形资产经营机制。只有把这个根本问题抓好了，被兼并的企业才会成为财富，而不是包袱。
有所为，有所不为 任何一个企业的资金实力和经营能力，都受时间和空间的限制。任何扩充和增长都是有极限的。因此，及时调整自己的发展战略，在有的领域战略进入的同时，在有些领域要作战略退出。这种“有进有退”战略的实施，有助于企业及时调整自己的有效资源，在动态重组中获得最佳经济效益。
正如张涌所说：“作为一个生意人，不是任何生意都可以做，也不是任何赚钱的生意都必须去做。我们必须集中精力打歼灭战。在我们大步进入能源领域的同时，也对一些领域的投资作了战略退出，例如拍卖业务，还有一些没有形成规模经济的业务。”正是由于林凤集团对这种“有进有退”战略的准确把握，经过在兼并后不断的调整，不断地优化组合各种资源，才会使企业经营更上一层楼。
第二，并购的三种结果
并购只是手段，不是目的。并购的目的是扩大资产存量，优化资产质量，使企业得到飞跃式发展。但是，并非每一个并购行为都能成功，因此，当我们分析了近年来国内并购的一系列案例后，不难看出并购后出现的三种结果。
第一种：1＋1>2 这是并购的最佳结果，无论是强强并购，或是强弱并购，只要企业制定了科学的并购方案，将优化资产质量作为关键点，再配备一套强有力的工作班子，辅以行之有效的规章制度，那么，无论是行业内并购，还是跨行业并购，都能够在规模经营的基础上达到1＋1 > 2的经济效益。
第二种：1＋1=2 这并不一定是失败的并购，而很有可能是并购过程的一种反映，因为要达到1＋1>2，首先要经过1＋1=2。两个企业在合并之初，经济效益在一定的时点上不是很明显，就可能出现1＋1=2。在这个时刻，企业的经营者要保持清醒的头脑，对自己并购过程中的方案、行动、策略进行反思，找出问题的关键点，这样，就有可能使1＋1=2向1＋1>2过渡。
第三种：1＋1<2 这是一种失败的并购，用通俗的话说，就是亏损企业拖垮了经营好的企业，使总利润被摊薄了，甚至导致整个企业全面亏损。造成这种结果的原因主要有两个：一是并购本身是一种“拉郎配”的政府行为；二是因为被兼并企业内部没有建立有效的运行机制。无论哪种原因，都是我们企业在兼并中应该极力避免的。 |
