战略的重要，已经勿庸置疑。是不是有了完美的战略，企业自然而然就会成功呢？答案是否定的。
“一样的战略，不一样的结果”的故事
Mary是我的闺中好友，从清华大学MBA毕业后就踌躇满志地来到深圳，开始了她的创业生涯。经过三年的打拼，聪慧伶俐的她，已经当上了一家网络公司的CEO。
我们虽然同在鹏城，见面的机会却并不多。但是每次见面都给我留下了深刻的印象，因为几乎每一次她都会神采飞扬地描绘自己公司的新成就，不是获得了国际风险基金的投资，就是挖到了一位技术高手加入自己的团队……总之，她的表现让我在羡慕之余，还有几分妒忌，觉得命运之神总是青睐和顾眷她。
直到有一天，突然接到她的电话，约我到“时光长廊”咖啡厅见面，才发现她身上发生了不平常的故事。
Mary的故事
下午3点，我如约而至。这是一家很有情调的咖啡馆，典雅的装修，轻柔的流行音乐，给人一种很舒适的感觉。下午时间，人不多，我环视了一下，发现她正靠玻璃窗坐着。午后的阳光穿过玻璃照在她身上，像披上了一层金黄色的轻纱，远远望去，如梦如幻。
然而，当我坐在对面，才发现昔日的她，那个神采飞扬的Mary似乎已不复存在，那双曾经炯炯有神的大眼睛充满沮丧和泄气。这是我从来没有见到过的。
“发生了什么事情？”我关切地问。
“别提了，我可能要被董事会解雇了。”她说。
“为什么？你不是干得很不错吗？”
“业务是扩张得很快，但是盈利任务完不成。董事会不满意，给了两个月的期限，如果到时还没有改善，我就要被炒鱿鱼了。”
“我能帮你什么忙吗？”
“当然可以。”她的目光充满了恳切和希望。“你不是报社记者吗？能不能去采访一下Jack的公司，看看他有什么秘密武器，为什么发展得这样好。有时候我真想不明白，你看我的和Jack的公司规模差不多，人员也差不多，又几乎是同时得到风险基金的投资。所不同的是我做通信软件，他做财务软件。我们的客户市场虽不一样，但是同属IT行业，网络经济的低谷和经济泡沫对我们的冲击也是大同小异的。但是，从去年初到今年年底，也就是大约两年的时间，我们两家公司发生了很大的变化。”
“什么变化？”
“我们都是在去年初得到的美国风险基金的投资，金额也一样，都是200万美元。只不过不是同一家基金。在得到基金前，我们都找过著名的咨询公司做了发展战略，我们找的是麦肯锡，他们找的是罗兰贝克。应该说我们都有不错的发展战略。但是两年时间下来，我根本无法完成董事会的盈利指标，而据说他的公司不但盈利了，而且还准备到Nasdaq上市，我真不明白……”
“别着急，别着急。我可以帮你。我确实听说Jack的公司发展很快，成了IT行业的新秀。报社也正好要采访他，我可以争取亲自去。”
“但是，Mary，我想你有必要自己先好好回忆和总结一下，在获得麦肯锡的发展战略后你都做了些什么，你执行了那个战略吗？是战略本身不合适，还是你在执行中走了样，或者你的团队在执行中走了样？”
“我这几天也一直在思考这个问题。获得麦肯锡的发展战略后，我从公司的各个部门抽调了人员，成立了专门的working group，先学习和研究这个战略。
然后，我们举行了专门的工作会议，建立了工作标准和实施战略的步骤。与此同时，我们建立了相关的规章制度，以便落实这些战略。
我们还把战略规划的要点写成墙报，让公司的干部和员工人人都知道。所以，在战略公布的头两个月，公司上下几乎人人都认为这是一个大手笔，我们公司的前景很美好。”
“这个头是开得不错，那么，后来呢？”我问。
“我觉得我们的激励机制也不错，我们每个人都有明确的完成任务的指标和奖罚标准，我们也有阶段性目标和任务，有弹性工作制度，并且向每个业务骨干放权，让他们有足够的空间施展才能，而且平时看起来，大家干劲都很足。但是，在去年年底，我们非常勉强地完成了盈利指标。而今年年底，现在还差不到一个月的时间，我们是无论如何也完不成了。”
“那怎么办？”
“不知道，董事会对我很不满意，上个月对我发出最后通牒，年底完不成任务就走人。我倒不怕被炒掉，只是不服这口气，搞不明白，不知道究竟错在那里。”
“如果那个战略确实适合你的公司，那么，我推想，一定是在执行方面出了差错。你想，战略是靠人去执行的，再好的战略，没有好的执行，不也是一句空话吗?”
我拿出一张《深圳商报》，将登有香港华润集团CEO宁高宁的一篇讲话递给Mary，我说：“你看巧不巧，宁总在这篇文章中讲的情况，是不是与你现在的情况很相似?”
Mary接过报纸，读了起来：“香港曾经有两家公司，十几年前差别不大，公司的规模和盈利相仿。两家公司十几年来所做的事也差别不大，你做地产我也做地产，你做基建我也做基建，你做电信我也做电信。
可十几年下来，两家公司差别很大：一家成了世界级的企业，另一家不仅规模小多了，而且要被迫进行债务重组。但这两家公司在几乎是同样的战略方向下经营出很不一样的结果却让我们思考。
战略方向当然是很重要的，特别是在行业、地域、规模、时机的选择上，决策往往是短暂的，但影响是深远的。如果华润公司在前几年大量投资互联网，或者投资了后来被证明是不必要的梦想的全球卫星电话，又或者在1997年香港地产高峰期增加了大量的土地储备，这时华润公司将因为战略失误而面对很多麻烦，这是要极力避免的。
战略的错误是可以导致公司的失败，但战略的正确却不能保证公司的成功。
成功的公司一定是在战略方向和战术执行力上都到位。何况在战略上完全失败的公司并不多，更多的公司是在几乎同样的战略方向下在竞争中拉开了距离。
执行力属于战术问题，但是从某种意义上说，在公司的发展中起到了更持久的作用，它不仅可以执行战略，而且可以在执行过程中巩固、优化战略的方向。
像TOMCOM，它原本是一家纯互联网公司，可它的战略在执行中优化了公司的业务，才有今天的生命力。相反，因为战略与战术在不同层面上是有交叉的，其相互作用难以绝对分开，特别是公司在战略转型的时候，对战术的执行力往往忽视。因为对执行的结果不满意，又引起对战略的怀疑，甚至轻易地改变战略，这时公司不仅没有了战术，也没有了战略，没有了信心，问题就来了。
公司的经营决策就是一个处理矛盾和做选择的过程，战略与战术、长期与短期、发展与稳健、集权与放权，这些矛盾永远存在，选择永远是困难的。但这些矛盾中，矛盾的主要方面是由公司发展的不同阶段而变化的。当公司的战略方向逐步清晰的时候，战术的执行力就变得更加重要。”
读完报纸，Mary陷入了沉思，她似乎从非常沮丧和泄气的情绪中得到一些解脱，她默默地、小心翼翼地把报纸叠好，对我说：“谢谢你推荐这篇文章，我拿回去好好读一读，再和我的团队一起学习学习，找出问题的关键，看看我们究竟是哪个执行环节出了问题。”
停了一会儿，她又说：“还是希望你采访一下Jack的公司，也许能帮我找到原因。”
Jack的故事
一个阳光明媚的上午，我来到深圳赛格广场，乘电梯上到26层，来到了Jack所在的YY软件公司。像众多的IT公司一样，一走进公司的大门，满眼望去是一个近一百平米的开放式办公室，几十张办公桌被分成一个个小方格。每个方格内，一张张年轻的面孔都在注视着面前的电脑，伴随着鼠标的轻轻点击，一个个画面在荧屏上闪过。我在前台接待小姐的带领下，绕过一个个小方格，来到CEO的办公室。
Jack毕业于清华大学计算机系，算是我的学长。以前在深圳清华大学校友聚会时交换过名片，也算有过一面之交。当得知我的采访来意时，他有一些不好意思地说：“对不起，只能给你30分钟。刚刚接到美国长途电话，有一个投资者联席会议在半小时后举行，我们要在网上与投资者对话。”
“那我就长话短说，直接切入主题。”我打开微型录音机，放在办公桌上。
“目前是IT行业的低潮，许多软件公司都经营不好，不是破产，就是被别的公司收购。即使可以生存的，许多也是在苟延残喘，而你的公司似乎是深圳IT行业的一枝独秀，不仅盈利，而且还准备在Nasdaq上市。我们知道，现在Nasdaq对IT公司要求特别严。你们为什么能发展这么好，有什么秘密武器吗？”
Jack忍不住笑了起来，青春的脸上散发着活力和自信。“秘密武器谈不上，我们只不过认认真真地执行了董事会的决议，按照我们的发展战略，一步一个脚印地走了过来。”
说到这里，他转身来到一个大书柜前，从一排排的书中抽出了一本《致加西亚的信》递给我。说：“这是一本在企业界非常受推崇的书，我给我们的中层干部人手一本，而每个中层干部又给他管辖的每个员工人手一本。为什么?因为这本书体现的就是一种不折不扣的执行精神。”
“许多人认为执行不过是企业管理中的一个战术问题。但我不这样认为。我觉得执行是企业管理中的一个系统工程，它必须充分融入到一个公司的各个层面，渗透到它的战略、目标和文化等各个方面。一个企业的领导者必须是积极的执行者，他不应该把所有的执行工作都交给下属，否则他就会被架空，就会使他的企业像建在沙滩上的房子一样毫无根基。那么，即使有了很好的发展战略，企业也很难得到迅速发展。”
“你说的没错。”我赶紧把话题引到我预定的方向。“你看，深圳的IT公司很多，有些公司在创办之初与你们的规模差不多，比如QQ公司(Mary公司的简称)，和你们前后脚成立，几乎同时得到美国的风险基金投资，CEO也是咱们清华的校友，可是现在的情况却和你们有了很大的区别。你们的业务在蓬勃发展，而他们公司却在死亡线上挣扎。为什么会出现这么大的反差呢？”
Jack沉思了一会儿说：“每个企业都有自己的不同情况，在没有调查研究之前，我也不好随便下定论。不过QQ公司的情况我有所耳闻，也许原因是多方面的，但有一点可以肯定，那就是他们公司的团队在执行中出了问题。”
Jack顺手把桌上的一杯茶递到我手上说：“有一件事很凑巧。去年11月，我们公司接到一个订单，为深圳CC集团公司设计一套财务软件。CC集团是一个大型的生产与销售、内贸与外贸并存的企业集团，在国内有7个工厂，20多个销售公司，在国外也有4个分公司。客户要求我们的财务软件要涵盖所有公司业务，并且与公司现有的ERP(Enterprise Resouice Planing，企业资源计划)管理软件配套。这对我们公司也是一个难题。因为在此之前，我们还没有接过这么大的定单。”
“但是我认为这是一个很好的机遇，如果我们做好了，以后类似规模和类似难度的定单我们都能接。这是对我们业务能力的一个挑战。我非常重视这个定单的执行过程，出现了技术难题，我和下属一起攻关，经过一次又一次的失败和一次又一次的实验，我们最后终于成功了。就在我们为CC公司执行定单任务期间，非常凑巧，QQ公司同时要为CC公司设计一个内部通信软件，我和他们公司的业务人员有了一些接触。他们的项目小组刚开始工作还不错，他们的软件某些部分要与我们的软件做接口，最后我们的财务软件和他们的内部通信软件要与企业总体的ERP软件做联接。然而QQ公司项目小组在软件设计完成一半时出了问题，项目负责人跳槽走了，他们又没有及时派其他软件工程师来，小组的工作就处于停顿状态，这个定单的执行也就停止了。”
“CC公司难道就这样坐以待毙？难道就没有反映情况？”我问。
“他们给了QQ公司一个星期的时间，要求他们解决好这个问题，过了时间，他们就会另请别的软件公司了。你知道，在深圳，这类公司很多，竞争也很激烈。”Jack说。
“最后的结果呢？难道QQ公司就放弃了吗？”我问。
“是的，与我们后来合作做接口的是另一家软件公司，QQ公司因为毁约还赔了违约金。”
听了Jack的讲述，我不禁陷入了深深的沉思：
这是两个多么鲜明对照的例子啊! 同样的定单，在执行过程中，YY公司从CEO开始，亲力亲为，不仅对每一个细节都过问，而且出现了技术难题，还和软件工程师一起攻关，这样就大大加强了定单执行的力度。
而QQ公司显然工作只做在表面上，当定单执行中出现主管软件工程师跳槽这样的重大问题，在明显影响了定单执行的情况下，他们没有及时解决问题，以至于最后被淘汰出局。由此可见，执行的力度不一样，得到的结果就必然大相径庭。
从Mary和Jack公司的例子，我们不难看出，执行力对一个公司的发展多么重要。也许这两个公司在发展上的差距，就是从执行力的差距上开始的。现在许多企业领导人热衷于学习和宣传最新的管理技巧，但是由于对执行力缺乏真正的理解和实践，他们的这些理论和技巧很可能停留在纸上谈兵阶段。
没有执行，再好的战略也是一句空话
关于“战略与执行力”的关系，联想控股集团总裁柳传志曾经有一段著名的论述：
“就企业战略而言，任何一个优秀的战略都不是一蹴而就的凭空臆断，都需要企业领导人以执行的踏实心态，对企业所处的宏观经济环境与行业发展特点进行透彻的分析与研究，在这个基础上，结合企业的资源来确定切实可行的战略规划。
在这个过程中，核心是要解决好‘木桶效应’和‘指头理论’。具体来说，企业就像一个木桶，由各个业务板块组成，决定这个木桶盛水量大小的是最短的那块板子。如果企业想从平凡走向成功，领导者必须能够发现和补齐使企业‘漏水’的最短的那块板子。(作者按：这几乎是成功企业与碌碌无为的企业的一个重大区别)在这个基础上，企业决策者还要积极发现和发挥‘最长的指头’的优势，也就是发挥自己所有业务资源中比较优势最大的一项，来打造自己的核心竞争力。”
这也许是对联想成功经验的最精辟的总结。
事实上，执行应当是一个企业领导者最重要的工作。虽然它并不是一门高深的学问，但它非常直接地体现在自己企业组织的运营当中。掌握了执行中的客观规律，我们就能收到“事半功倍”的效果。具体地说，执行中有三个核心流程(人员，战略和运营)必须掌握。
第一，人员流程：在战略与运营之间架起了桥梁
人员流程比战略及运营流程更重要 在企业经营各种不同类型的资源中，人力资源是最重要的资源。因为人是企业中最活跃、最有创造力、最富于进取精神的因素，管理得好，人力资源可以为企业创造出无数巨大的财富，使一个企业从默默无闻走向无限辉煌。但是管理不好，它也可以对企业产生很大的破坏力，使一个企业从无限辉煌走向破落衰败。这样的例子数不胜数。
事实上，无论是对市场情况的判断，还是根据判断制定相应的企业战略；无论是这些战略付诸实施，还是这些战略付诸东流，在所有的执行战略过程中，人的因素都是至关重要的。简单地说，如果人员管理流程出了问题，我们将永远不可能让自己的企业走上高速发展的轨道。因此，我们在执行中的三个流程中，把人员流程放在第一位。
如何锻炼员工的执行力 员工的执行力并不是天然产生的，它是在企业经营中被领导者不断引导、不断锤炼出来的。联想总裁柳传志曾经这样总结：提高员工的执行力，要解决三个方面的问题。
首先，企业领导者要让战士爱打仗。要用各种方式调动员工的积极性，把合适的人放在合适的岗位上，才能最大限度地发挥他们的主观能动性，这也是考验一个领导人用人水平和用人能力的标尺。
其次，要让战士会打仗。要通过持续不断的业务培训，提高员工的综合素质和专业化素质。尤其在知识经济时代，企业作为学习型组织，更要用最新的知识和技能武装员工的头脑，使员工明白自己在执行企业战略中的关键作用；提高员工执行战略的自觉性，脚踏实地完成好每一个项目中的每一个环节，保证在自己的执行环节上不出差错，并且对企业整体效益有所贡献。这也意味着我们不仅鼓励员工在执行中发挥主观能动性，完美地完成任务，而且还鼓励员工充分发挥聪明才智，创造性地完成任务。
最后，要善于总结经验。领导者的责任，不仅仅是让员工爱打仗、会打仗，更重要的是能够及时地引导员工总结经验，包括成功的经验与失败的教训，这些都是企业在付出了财力、物力、人力、时间、精力等等资源后得到的宝贵财富。聪明的企业家会及时总结这些经验和教训，把它们作为提高企业执行力的最好、最生动的培训教材，通过不断的培训，使自己企业成为战无不胜的铁军。
第二，战略流程：把人员与运营联结在一起
战略不是“一纸空文” 战略一词，听起来很抽象，也很空洞，但实际上，它是非常具体、非常有针对性的。不同的企业会有不同的发展战略，但是无论这些战略有多大的区别，它的基本目标都非常简单：为企业赢得更多的客户，并建立一种可持续增长的竞争优势，同时为股东获得足够丰厚的回报。
企业的战略实质上也是一个系统工程，它主宰企业各个部门之间的资源分配，但它并不是各个部门战略的简单加总。一个好的企业战略一定会有的放矢地回答以下问题：
1对外部环境的如何评价？
2对现有市场发展趋势如何评价？
3对现有客户和潜在客户如何评价？
4在保证利润的情况下，什么是企业发展的最佳模式？
5在保证利润的情况下，目前企业发展的最大障碍是什么？
6对企业现有的竞争对手和潜在的竞争对手如何评价？
7对企业实施发展战略能力如何评价？
8对战略中关键环节的执行力如何布置？
9企业短期利益与长期利益如何平衡？
10执行计划中的阶段性目标是什么？
11制定了哪些实施阶段性目标的方式与具体措施？
12企业面临的关键问题及解决问题的有效措施是什么？
13企业如何保持核心竞争力？
14企业如何保持持久赢利？
如果能够比较完美地回答以上问题，这个企业的发展战略就不会成为“一纸空文”，而会得到企业团队很好的贯彻落实。
通过执行，战略才能为企业带来财富 好的战略并不是简单的数字组合，也不是毫无根据的夸夸其谈。它的核心和细节必须来自规划人员的大脑，所以战略规划人员本身必须有较高的素质，有聪明的大脑和高度的责任心。他们必须对企业运营的实际操作规程，对企业的市场占有率，对企业的现有资源，对企业的竞争对手(目前的和潜在的)，对企业的外部经营环境和内部的组织管理结构，对企业现有的核心竞争力和潜在的核心竞争力等因素有清楚的了解，这是一个好战略的基础。
当然，好的战略只有与人员流程和运营流程结合起来，才能实实在在地为企业带来财富。
事实上，人员流程和运营流程都是为了实施战略流程而设置的。例如，为了保持企业的核心竞争力，企业设立了新技术研发部，为此联想高薪聘请了国外一流的工程师，在短短的3个月时间内，完成了一项重大科研项目，使联想在国内同行中保持了领先地位。联想再把科研成果应用在规模生产中，取得了较好的经济效益。这个例子充分说明，只有把人员流程与运营流程、战略流程紧密结合在一起，才能给企业带来财富。
第三，运营流程：使战略与人员密不可分
企业领导者的执行力是通过运营流程体现的。设计科学的、高效率的、有的放矢的运营方案，是最讲究领导艺术、最体现领导才能也是难度最大、最具有挑战性的工作。
在运营过程中提高执行力 企业领导者必须深入到企业运营流程的具体细节中，才有可能指导中层干部和员工正确执行战略的每个环节，使企业运营顺利进行。具体来说，他应该负责设定目标，将运营流程中的细节与人员流程及战略流程结合起来，并且领导大家进行战略评估。他必须在面临很多不确定的因素时，作出果断的判断与取舍。
就像联想总裁柳传志曾经指出的：领导一个企业就像领导一支部队，部队要过河，目标已经很清楚了。关键是过河的方式与过程，也就是要解决好是造船过河还是搭桥过河的问题。这两种不同的过河方式会产生两种不同的运营方案，产生两种不同的运营成本和投资回报。领导者对此要做出明智的决策。
在做运营方案时，有一个重要的原则叫“拐大弯”。也就是说，对于企业运营中重大问题的解决，要打足提前量，及早进行设计，就像开汽车一样，不能等事到临头再急刹车、拐急弯。要学会“拐大弯”，事先就对可能发生的问题做好预案，一旦问题出现，才有可能得到稳定和平滑的解决，遇到的阻力才会小一些，才有可能把企业的震荡和损失减少到最低限度。
在做运营方案时，还要学会一种重要技能叫“拧螺丝”，也叫“循序渐进”。就像用四颗螺丝钉紧固一个平面，不能先拧紧一颗螺丝再去拧其他三个，而是要循序渐进，每颗螺丝都紧几扣，轮番来固定，在不断找平衡的过程中，最终将螺丝全部拧紧。
采用这种方法，能够及时发现企业运营流程中的问题，避免企业发展大起大落，同时可以及时调整战略流程中的薄弱环节，及时调整人员流程中的一些不合适的人选，保证整个企业在执行力方面的高度一致。
在运营过程中打造一支特别能战斗的团队 运营过程本身也是一个硕果累累的学习过程。中层干部在运营过程中要学会领导者的思维，参与评估运营过程，关注运营的每个环节是否正常，自己的下属在运营的每个环节中职能是否到位，自己掌握的资源是否得到最佳配置等等。
企业运营过程中经常会碰到一些棘手的问题和突发事件，企业领导人具备应变能力和权衡的艺术，就能为企业塑造一支特别能战斗的团队。1
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