对宏的另类观察
林文玲
最初提笔写这本书的心情，是缘于对台湾经济发展史的热情，以及对宏的好奇心。宏是台湾在国际市场上最响亮的招牌，在台湾能够“打断手骨颠倒勇”的大企业终究罕见，宏的故事应该说是一个典型。
宏走出了一条民主而高效的路，没有踩着欧美日跨国企业管理模式的脚印，也没有自悲自怜地甘做发达国家的“边陲”加工站。这段历程，是一个“深入反省而非移植的创造过程”。而这些思维，必须回溯到过程中一些难忘的场景。
（一）结盟
有一次，施先生谈到经营者必须是整套的，要有全盘的概念（参见第五章），这时我问道：“万一不是怎么办？你又如何知道自己是不是整套？”
“我也只有半套啊，”施先生不假思索地回答，“所以我找了很多伙伴，大家一起才能凑成一套。”
这时，脑海里忽然响起有一次施太太在记者招待会上唱了一首她从前哄小孩入睡的童谣：
“一只蚂蚁在洞口，发现一粒豆，费尽力气搬不走，只好连摇头。左思右想好一会儿，想出好计谋，回洞找来好帮手，合力抬着走。”
当时施先生站在一旁听着，深以为然地点点头，不禁令人莞尔。
在英雄辈出的时代里，一提公众人物，似乎就让人想到十足的霸气与攻击性的语言，以及冲撞不合理结构的颠覆式动作。在这种定义之下，施先生并不是英雄，他是由内而外地，先真心承认自己的极限，从而愿意释放资源去交换更大结盟的力量，建构一个心目中合理的环境。
于是，当许多新集合不断参与并集的情形下，“宏联集”的边界也不断向外伸展。
“英雄多，百姓苦”，我想，徒然摧毁旧架构并不能创造更进步的社会，台湾更需要有蓝图、有步骤与整合力的建筑师。
（二）尊重
在宏陷入困境的阶段，外界都在揣测施先生会不会信守当年的承诺，会不会提出辞呈。在台湾，毕竟未曾听说哪个企业的创办人如此公开许诺；即使曾经表白，也可以有太多正当理由不去兑现。在施先生果真提出辞呈而被挽留之后，一位记者认为，施先生之所以敢付诸行动，是因为宏多数的股东都是员工，他当然有把握员工会站在他这一边，所以，“还是靠员工入股的布桩帮了他的大忙”。
姑且不谈员工是否一定与领导人同一阵线，或者有多少企业主被员工取而代之的问题，下面这个例子或许可以提供了另一个可供参考的背景。
在一次宏电脑股东大会上有位老先生提议：为了回馈股东，宏应该以半买半送的价格，为股东每人提供一套优惠的电脑。
参加过上市公司股东大会的人大概可以想像，如果按照多数上市公司老板的做法，可能会三言两语打发过去。但施先生却极有耐心地详细解释，这个做法违反与经销商的合约。但他立刻接着表示：“不过，如果这位股东有需要，我们会在符合合约的前提下尽量提供服务。”于是，他请同仁当场了解这位股东的需求并提供协助。
叙述这个故事的是第三波文化事业董事长王振容，他以此印证施先生“尊重少数”的哲学：“他自己是公司最大的股东，但宏 的表决却不是比股权，而是一人一票。”
此时的台湾，金融舞弊案层出不穷，靠派系支持与收购股权入主金融机构者，强以社会公器图利自身，让社会陷入信心危机的梦魇，而“过半与不过半”成为政治角力中非输即赢的惟一指标。听这样的故事，很难不让人心有所感。
（三）自主与示范
宏第二代经营者形容施先生的领导风格是很少说教的。明 电脑总经理李耀说：“他总是给目标、给启示、给机会，让我们在没有经验的情境中自己学习。”
李耀回想当年还在研究部门当工程师时，第一次被派到交通大学议价，被杀价杀得满头包，生意虽然没有谈成，却还是一再被赋予从未执行过的任务，从采购到生产部门经理，一路历练成公司最高决策者。“现在，施先生更少介入（明），甚至不干涉人事安排。”
但落实自主难免产生阵痛。宏创办人之一的林家和记得，有一阵子，看到竞争对手在老板集权式的管理之下，决策与应变速度都比宏快许多，心里很是担忧，但是没多久，这些公司大多结束了营业，而宏却借由进一步的分散授权，使速度成为现阶段最重要的核心竞争力。
1995年，当国际政治学者弗朗西斯·福山（Francis Fukuyama）为民主发展提出互信理论时，宏早在这理论出现的19年前便引用中国传统的“人性本善”理念，将相同的概念落实于管理之中；当第三世界国家在追寻自主的道路上，摆荡颠踬数十年后，宏坚定贯彻授权的信念，终得享有自主所带来的优势。
在分权自主的体系里领导人不再主导一切，但重要性有增无减。
“任何人要成长，当然要靠自己学习，但也得有个样子可以让你学。”宏电脑信息产品事业群总经理林宪铭回忆，有一次他和施先生去就知识产权的问题进行谈判，碰到一群倨傲的老外对手，以歧视的眼光相待。“虽然我早已不是年轻气盛的年纪了，还是忍不住想拍桌子破口大骂。这时，施先生不但面无愠色，还反过来安慰我：‘稍微忍耐一下，马上就过去了。’”
“他让我看到，面对棘手难题时要如何处理。”林宪铭表示，“如果领导人显得不堪负荷，其他人当然也跟着挑不动；如果领导人跟大家一样茫然，那一切就都完了。”而施先生对他最大的影响，就是“示范一个样子”，“现在，我也常常自我提醒，自己有责任做好榜样让部属学习。”
这应该是控制所不可及的、更深远的影响力。 |
