意大利出师不利
1990年，宏进军意大利市场时，莫名其妙地陷入一场官司缠身的梦魇。
宏在并购高图斯之后，也一并接管了它的意大利公司，变成宏 意大利分公司。由于宏在海外采取非独家经销制度，于是我们就由当地的负责人，也就是原来高图斯意大利的负责人，洽谈终止当地经销商的独家代理权。
对于这个程序，我们在各国的处理方式向来很谨慎，但是这回处理起来却非常不顺利，因为原来的经销商不愿放弃独家代理，就直接诉讼，而且还不是先提出告诉，而是直接就向法院申请对宏意大利公司执行假扣押。这么一来，宏在意大利就不能有业务行为，为了推展业务，我们必须执行反假扣押，得拿出几百万美元做保证金。
不公平的是，法院并没有经过任何司法程序就进行假扣押，而且申请假扣押的人还无须支付任何保证金。
这个经销商一看这个方法没有难倒我们，竟然又到荷兰，也对宏 欧洲总部申请假扣押，于是我们又得再付出一笔保证金。后来我们才知道，这个经销商原来是意大利多起官商勾结丑闻案的主角。
这样一拖就是三四年，法院才判决宏胜诉，官司也终告落幕。但这期间里拉巨幅贬值，保证金已经大量缩水。
如果同样的事情重来一次，我也不知道要如何处理才会更好。
在这期间，我们撤换意大利分公司的负责人，因为公司没有严谨的信用管理，呆账的比例实在高得离谱，特别是对经销商的赊销。
在检讨这个事件时，我并不埋怨意大利分公司负责人，而是反过来思考：如果我是一家外商在台湾分公司的负责人，我可不可能利用职权之便，让我的亲戚朋友来当代理商，赊销给他？或者向我的亲戚朋友采购，再收取回扣？答案是，可能。实际上，这种情形在台湾是存在的，意大利人和中国人作风其实很相像。那么，应怎样防范这种情况？
如果海外事业的负责人就是大股东，他必然会用心投入公司，也会严密管理。于是，“当地股权过半”的概念就出现了。
说起来，宏真是经历了不少失败的体验。曾经，我们也希望能培养一支世界水平的乒乓球队，还费了一番工夫，邀请曾获汉城奥运金牌的乒乓球运动员陈静加盟，但是受限于岛内环境，要找到世界级的专业领导人才，毕竟不容易；在台湾，选手也没有将运动生涯作为事业的规划。虽然投资了不少钱，但始终无法建立球员的使命感与向心力，最后只好解散球队，安排选手到其他球队。
从经营的角度来看，乒乓球毕竟不是宏的专长，如果说培养球队是我们可以做出最大贡献的领域，我一定不服输，非想出办法来让台湾拿到世界金牌不可，即使一代做不成，第二代也要接着完成。反之，还不如把资源用在自己有把握的事业。
建立危机的预防机制
现在宏规模越来越大，像渴望家用电脑、内存等大量生产的产品，一旦出现问题，严重性自然远超过以往。
例如，英特尔在Pentium芯片推出之后，因为浮点运算有问题，在全球引发相当大的反响。从技术的角度看，浮点运算发生问题的几率只有几百万分之一，一般消费者是用不到这么复杂的功能。就像软件略有瑕疵，消费者是可以接受的。但是英特尔以工程见长，就从技术角度和大家讲道理，但是消费者没办法确切了解技术层次的东西，而且在媒体与消费者都已经不站在他这边的时候，还要继续讲道理。最后，英特尔还是不得不采取全部退换的做法，并且在账面上提列三四亿美元的损失。
从对外沟通与危机处理方式来看，这个事件都算不上是成功的案例。在英特尔还没有提出解决办法的时候，我便曾和同仁提起我对这件事的处理方式：公开承认这个瑕疵，并且告诉消费者，大家放心使用，如果有任何问题，一年内都可以退换。这个处理方式的好处，是把处理的时间分散在一年当中，而且许多消费者在使用之后发现没有必要退换，就不会恐慌性地挤着换货。
这个事件对获利丰硕的英特尔而言，并没有产生太大震荡，但是身为企业领导人，我不得不去思考，万一宏发生类似状况，是不是有能力能实时应对？特别是在新同仁不断加入的情形下，如何才能降低危机的发生几率与影响层面。因为对一个企业而言，任何一位员工出纰漏，不管职位多低，都是记在公司的账上，决策者是责无旁贷的（同样的道理，我认为公务人员效率不彰，每位首长都难辞其咎）。
建立企业预防与应对危机的能力有三个关键：第一，必须具有危机意识；第二，建立危机管理能力；第三，还要时时提高警觉，随时改正小错误，避免酿成大危机。
防微杜渐，居安思危
宏避免偶发的致命危机的方法，可以说很简单，但也可以说很困难，那就是“授权”。习惯正向思考的人会认为，放权让部属办事，无异于增加出纰漏的几率，怎么可能降低危机的发生？但是，人之所以会小心避免烫伤，就是曾经被烫过，不让同仁出一点小纰漏，亲身体会，就不会提高警觉，如此一来，出大纰漏的机会就增高了。
另外，我们有一个非正式的异常管理体系，就是“利益共同体”：因为大家都是股东，如果公司出现一些异常状况的蛛丝马迹，就会有人实时反映，不会让问题发展到不可收拾的局面。
这个非正式的内部控制，对宏体质的健全，起到了相当重要的作用。举凡采购成本偏高、费用太高，甚至连福利社的问题都会向上反映。
早期媒体最常报道宏的管理特色之一，就是采购人员被授予相当的权力，新进人员被赋与几亿元采购金额的重任。在很多年前，也曾有同仁反映采购人员可能有问题，但是我们并没有直接就做判断（写黑函在宏是不管用的），而是从同事、主管和过去的资料当中调查，因为只要有舞弊，一定有迹可循。但到目前为止，还没有任何采购人员真正发生舞弊情形，只有一位同仁因为被提了好几次，我们才与这位同仁直接沟通，请他注意不要作出让同仁误解的行为。
企业发生的危机，除了是由单一事件所引发之外，还有长期累积所造成的。例如宏在1989年到1991年之间，因为长期处于顺境造成竞争力衰退的状况。这种危机对企业伤害更严重，它会使企业在安逸中失去危机意识，丧失反应能力，这也是为何我总时时提醒宏同仁，必须具备危机意识的原因所在。 |
