股权如民意
事实上，再往前追溯，早在宏创业初期的约法三章中，做任何决策都需经多数股东同意，就已经建立起尊重小股东权益的风气了。当股权逐渐从少数主管分散到一般员工时，我们五个创办人还是掌握主导权。从法律来看，我们无须担心失去控制，但即使如此，我们的做法却不是以绝对的主导力量去掌控一切，相反地，我们经常主动放弃权力的优势。
有个基本理念是我从推动员工认股之初就深信不疑。若是有投资人与我站在对立的立场，原因不外三种：第一，我理亏，那当然要自己改善；第二，我有理，但法令上站不住脚，那只有自认倒霉；第三，如果我于法于理都站得住脚，为了保护公司，我一定要和这些少数人周旋到底。
如果企业主在公司发展顺利的时候，仗着自己的股权大，采用高压强势的做法，小股东心生不悦，即使口头不明说，心里却不服气。表面上，是企业主全盘控制局面，实质上，组织乌烟瘴气、士气低落，公司形象已经受损，这对企业主半点好处也没有。有朝一日，当企业主不再拥有强势，别人如何不会借机反弹？
股权如民意，差别只在股权结构并非一人一票；但是，对权力基础的凝聚与溃散，两者的道理是完全相同的。
如果宏不是长期养成尊重少数的习惯，如果我们几个创办人过去曾经凭借优势营私，那么在宏发生困难的时候，可能早已无法在公司立足。
相处之道，惟有互信
回顾宏塑造经营环境的历程，另一位大股东—殷之浩先生所扮演的角色也相当重要。在殷先生投资宏之后，我的股权比例降低许多，但是因为他一直相当支持我，两个人股权加总，使公司稳定度始终如一。
在殷先生投资宏之前，我们便因为校友会开会而相识多年，他经常热心询问我，是否有需要协助之处，但当时并没有适合的合作机会。1983年，我去美国考察创业投资的环境与制度，回台湾之后，和殷先生偶然谈起创业投资的概念，他表示出极高的投资兴趣，于是我们合作成立了宏大创业投资公司，他投资新台币2亿元，我则负责经营。
然而，对我而言，同时经营宏与宏大两家公司，的确有发生利益冲突的可能，于是，我便建议以交换股权方式，让殷先生握有宏电脑15%的股权，而宏电脑握有宏大三成的股权，将宏大纳入宏集团中。日后，双方股权更进一步交换，宏拥有宏大全部股权，而殷先生则拥有宏25%的股权。
无论在何处，科技人创办企业时，常会寻求非科技业投资人的资金支持，如果双方对企业决策出现认知差距，往往导致专业出身的总经理和出资的董事长决裂的情形。宏之所以没有出现类似的难题，是因为我的股权和殷先生一样多，何况我还花费了许多精力，全心经营公司；但更重要的是，我们之间有相当的互信基础。
殷先生从事建筑工程，对于电子科技并不在行，但是他一直非常支持台湾发展高科技的行动，也认同我们自创品牌、投资半导体的方向与策略，由于他的支持，让公司许多同仁增加许多信心。殷先生从来不曾想要介入公司经营，甚至还推拒担任董事长职务；而我们则是一再力邀他参与，还主动请他派遣财务主管，争取他对宏透明化经营的信心，这么一来，殷先生也更加放心与放手让我们经营。
投资人和专业经理人往往无法合作，就是因为缺乏互信基础。非专业的投资人希望能够控制公司发展，而经理人却非常排斥投资人以外行领导内行。但反过来想，投资人正是因为不懂专业才会紧张，才会急于介入；而经理人越是排拒，投资人越是心生疑虑。双方越是互相提防，心结就会越结越深，即使没有产生决裂，也难免形成派系。
如此一来，当公司需要资金进一步扩充时，原有的大股东必然不愿全力配合，若想对外筹资，不免也会因为背负“内部不合”的形象包袱，降低了对外界的投资吸引力。
因此，创造一个健全、单纯的经营环境，其实是企业非常重要的策略，它关系到所有投资人的信心，更进而影响到公司能否筹措到长期成长所需的资金。
美国宏反亏为盈
当然，宏的诸多决策当中也并非从无分歧。在美国事业发生巨额亏损的时候，伙伴们对应否从美国市场撤退就有许多不同的意见。有人赞成撤退，有人则反对；有人主张甲方案，有人支持乙方案，意见相当分歧。于是，我公开征求愿意去美国印证自己策略的人，结果是没有人愿意去。虽然局面有些紧张，但在大家讨论完毕之后也就不再各执己见，更没有人有勇气去负全责。
此时，身为领导人的我就得扛起决策责任了。当我们决议由庄人川就任美国宏总经理时，在记者会上我公开宣布，此后美国市场的成败由我负责。这么做的原因，就是要给庄博士一个单纯的经营环境，而我负责扛下台湾所有的压力，请投资人能够相信我，让我相信庄博士，他才能放手经营不受干扰。
现在，宏在美国市场不但转亏为盈，并且跻身前十大品牌，而且美国宏适时开发出渴望家用电脑，更带动了整个集团另一波成长趋势。我想，美国宏的表现并未让投资人的寄望落空。
良好的经营环境，看来无形，说来抽象，但它对外可为企业生财，对内更是凝聚士气的关键，它并不需要巨额投资，但所产生的结果具体而影响深远。然而做与不做，其实仅系于企业主的一念之间。 |
