干部跳槽谁之过
刚创业的时候，有一次我和李耀到台化彰化厂去推广微处理器系统业务，在漫长的车程中，我对他说了这么一段话：“作为企业负责人，我要想尽办法留住员工的心，如果员工仍然选择离去，我也不能抱怨，而是要尽全力来改善公司的环境，让离职的同仁后悔当初所做的决定。”
时至今日，我相信仍留在宏的同期同僚与当年离开宏的同仁相比，不论事业的规模、格局，还是在业界展露头角的机会，都还是比较好的。
最重要的是，宏从不会因为有人离开，就放弃培养人才。当然，在培养的过程中一定有很多挫折，因为企业越大，遇人不淑的机会也就越多。但是只要坚持，总会留下一些人愿意一起唱这出戏。
从另一个角度来看，员工因为感觉怀才不遇或大材小用而离去，有一个重要的原因是组织成长缓慢。因为组织是由人所组成的有机体，只要成员的能力不断成长，就会让组织有活力。然而，如果成员的成长快过组织，人才就留不住；相反地，当企业的成长快过人的成长，就必须仰赖空降部队。所以，最好的状况是企业和人一起成长，空降部队成为后补的力量。只要企业不断成长，人才都会有机会担当大任的。
因此，作为领导人最重要的任务之一，是保持企业不断成长，如果企业成长陷入停滞，领导人就要退休让位。
对有战功的领导人而言，培养人才与适时退休都是应有的责任。如果企业主短期内以找不到接班人为理由，不肯退休，还能被接受；如果一直没有接班人，那就是借口了。因为培养人才也是领导人的责任，一直没有接班人，就表示不能再适任领导工作。
交棒何以如此艰难？
我认为，企业主因为训练多年的员工被挖走，便认为培养人才是一件不划算的事，除了归咎企业主信心和努力不够之外，更重要的原因是企业主只想到短期利益。这种只关注眼前获利的心态，导致交棒问题总是企业家的心头憾事。
直到今日，许多第一代企业家已经年过70，仍然凡事过问，而他们的子弟甚至已经进公司30年了，都未正式接棒；或者，有些第二代虽然已经接棒，却还会发生“少主”与“老臣”权力分配的问题。我认为，不管是把公司交给专业经理人还是自己的小孩，企业培养接班人的道理都是一样，就是要及早确定方向并尽早准备。
如果企业主打算让自己的小孩接棒，就要尽早给与训练，尽量授权，千万不要到儿子50多岁了还没办法交棒；如果决定交给专业经理人，也是要及早下定决心，培育合适的人选。
交棒问题之所以难，正是因为培养接班人至少需要10年的工夫。如果企业主老是不授权，不花时间培养，那么任何一个时刻检视这个问题，都还要花10年才能解决，那当然是交也难，不交也难。
交棒问题对我而言，一点也不难，因为我十几年前就决定不让我的小孩进宏。
对多数中国人而言，第一代辛苦创业，无非就是帮下一代创造更优裕的环境；更何况为公司劳碌大半辈子，把自己的公司交给外人，岂不是很不划算？
但我认为，不管为同仁、为我小孩还是为我自己，都应该把公司交给专业经理人。
同仁为公司贡献多年，本身又具备足够的能力，如果不给他们发展空间，那是很不公平的。
对我的小孩而言，要他进公司去面对那么多资深、专业能力比他强的叔叔伯伯，还要管理他们，那是很痛苦的，对他也不公平。
对我而言，我要让公司生生不息，确保自己的投资利益，当然要选择最好的人才来经营公司，而且我劳碌大半辈子，若不选择对我最有利可图的交棒方式，才真是不划算。
当然，每个领导人的想法都不一样，而我所要强调的是“投资到未来”的观念，也就是说，任何一个未来的成果都是长期投资的累积，接班问题也是如此。
当公司赚钱的时候，也就是有能力缴学费、从错误中学习的时候，如果第一代企业主在这个时候不去培养长期实力，而只关心如何赚更多的钱，那么他们肯定不会放手让第二代做决策，因为老手毕竟经验丰富，可以赚较多的钱。但他们却没有想到，如果不让接班人在公司可以承担风险的时候去遭遇失败，积累经验，那么，在公司不赚钱的时候，他们更不可能放手让第二代去冒险，如此，第二代如何培养能力。 |
