和谐与绩效并重
然而，企业不能只为了追求和谐，而忽略了绩效，所以管理不能完全没有差异化，也就是说，这两者必须取得平衡。
为了减少冲突，照顾大家的面子，宏有一段时期就产生了若干误导的现象。在20世纪80年代末期，因为公司仍处于高速成长阶段，为了奖励同仁，就经常以拔擢升迁来鼓舞士气，当时，外界常批评宏 是“大家都升官”。而大量且普遍升迁的结果，造成了赏罚不明、权责不清的后遗症。
在“天蚕变”的时候，我们特别针对这个问题检讨，重拾昔日负责任的组织习惯。现在，我们仍然保有“大家有饭吃”的精神，但也同时考虑贡献度的差异，并且反映在职务的安排，尽量保持适当的平衡。几年下来，在和谐中兼顾绩效的运作方式也逐渐稳定与成熟，我相信，这样才能做到“真平等”。
现在宏的人事升迁已经相当制度化。如果在每年的第三季度与第四季度之间告知，让职务变动的人有一个季度的缓冲期，在下个年度正式交接的时候，已经拟定了各种行动方案并做好了心理准备。
宏培养人才的方式，一方面是授权让员工从工作中历练、成长，所以无论是已经接班的第二代经营者，还是培养中的第三、第四代经营者，都是随着时间自然成长的。但是这样的做法毕竟不够积极，因此，还必须让主管主动愿意栽培接班人。
培养“替死鬼”
宏提拔主管最重要的考虑，就是这个主管升迁之后有没有接替其职位的人（宏的习惯用语是“替死鬼”），如果没有，那就只好取消其候选人的资格。这么一来，为了自己的事业生涯，主管就必须积极培养部属。
当然，有些人的个性就是喜欢掌权，那么他会吃三种亏：第一，和组织格格不入；第二，到头来一定会忙不过来，因交不了差而吃亏；第三，因为没有接班人而无法升迁。如果真的有人宁愿享受掌权的滋味，只要还能胜任，那就让他继续在原来的岗位上，对公司而言也没太大损失。
当然，领导人还是要起示范作用。当我把大权旁落当成享受，主管们会觉得卖命工作可以让我如此享受，如果希望有朝一日也和我一样，那就得授权培养“替死鬼”。
除了领导人亲身示范之外，还必须有明确的政策宣示。在1995年1月的集团交流大会上，我特别喊出“龙梦欲成真，群龙先无首”的口号，揭示宏分散式授权管理的真义，让大家明了我享受大权旁落的决心。也就是说，经营者的角色会随着时间演变不断调整，因为戏不是只有自己在唱，重要的不是自己粉墨登场去赢得掌声，而是要让戏不断唱下去。
总而言之，不论是塑造授权与负责任的组织文化、落实培养“替死鬼”的升迁制度，还是营造享受大权旁落的环境，宏踏出的每一个脚步，都是为走长远的路而设想；就算追求利益，我们也要想尽办法将它变成长期的利益。
创造利益共同体
员工入股的制度现在已经成为科技业普遍实行的制度。然而，众所周知，在科学园区当中，有部分企业老板带头炒作未上市股票，用股票差价的短期利益来抓住员工一时的向心力，结果有许多员工把股票换了钞票之后，还是一走了之。这绝不是宏所要的“利益共同体”。
在宏电脑股票上市之前，我们规定离职者要将股票卖回给公司同仁（我们有一套公开而公平的交易制度，详见第十三章），不准股票在外面流通。现在，由于未上市股票炒作得太厉害，部分股票尚未上市的公司要增资配股，我们都还特别写信叮嘱同仁不要将股票外流。虽然不免仍有外流情形，但是比起同业情况相对好很多。我相信，宏 绝大多数同仁拥有股票不是为了短期变现，而是要与公司共拥愿景。同样一个制度，用来追求短期利益或是长期利益将会产生完全不同的结果。
常常有人问我：“什么时候交棒？”我的回答是：“宏时时刻刻都在交棒。”道理非常简单，我们随时都在授权，随时都在培养人才。
现在，大家可以看到宏的各代经营者，每个人的个性、风格都不一样，但是对于“宏一二三”以及四大企业文化的理念大家都认同。这就是宏在追求长期利益的道路上丰硕的收成。
交棒，可以不是难题
正向思考：为公司、为自己、为下一代，创业者应该把公司交给下一代。
反向思考：不管为公司、下一代还是自己，创业者都应把公司交给专业经理人。
思考逻辑：为同仁贡献多年，理应给与发展空间；为下一代好，不该让他们承担上一代管理的痛苦；为确保自己的利益，就该选择最好的人才来经营公司。
曾经在杂志上看到一位知名企业家的专访，谈起管理哲学，鞭辟入里；谈起产业政策，更是长篇阔论，但当被问及接班的话题，他话锋一转，只说：“难啊！难啊！”企业的世代交替，真是如此艰难吗？
台湾的企业主经常抱怨，当自己把左右手训练到成熟的阶段时，他们翅膀长硬了就出去“单飞”，因此公司没有可堪担当大任的接班人，而当老板正打算大展鸿图的时候，却苦于人才青黄不接。关于这个问题，总是存在两极说法：企业主抱怨员工忠诚度太低，员工指责老板不愿培养人才。
我认为这两者都是问题所在。员工如果碰到第一代创业者不愿放手，不跳槽又能怎么办？另一方面，得力干部志不在此，老板又能怎么办？
既然问题发生的原因是来自双方面，如果企业主已经尽力而为，而部属仍执意离去，老板也只好认了；如果说企业主未将员工照顾好，造成员工离去，那显然是老板应该克服的问题。 |
