宏的历史是由不断地合伙串联而成。伙伴，始终是我们最宝贵的资产。
富裕人家办事业，可以付高薪、送好车挖人，不免存有随时可以雇用任何人才的阔绰心态，而宏由一群“穷小子”创业，从极其有限的资源起步，让我们深深珍惜伙伴得来不易。我们有共同的理想，也深知非结合更多伙伴无法达成理想，因此愿意为培养人才付出长期的努力。
虽然现在宏的资源已经不像昔日那般匮乏，但我们仍然坚信培养人才是企业永续发展最重要的动力，也是企业对社会最重要的使命与贡献。
这是一件短期看不到利益的投资，而我始终都衷心感谢一群和我理念相同的创业伙伴。我常想，说服自己去执行理念并不是最困难的，真正让人为难的是，如果周围的人老在耳边唱反调，那么谁也难保理念不会变调。
我和我的伙伴
正向思考：交棒事关重大，要慎选适当时机再把棒子交出去。
反向思考：交棒事关重大，天天都要交棒。
思考逻辑：没有随时授权、培养人才，哪来接棒的人？
“共同患难易，分享富贵难。”从刘邦与朱元璋得天下而杀戮功臣之后，中国人对于合作创业总抱持如此的看法，即使是一起出生入死的伙伴，当创业有成，要分享天下的时候，也往往因为利益分配不均而反目成仇。与我们一同创办美国事业的张国华，他经商的岳父也经常如此地告诫他。
对于这个自小耳熟能详的“警言”，我向来无法认同，因此也就格外注意避免步上后尘。从“约法三章”到建立“利益共同体”，就是希望能成功地走出一条不一样的路—共同创业，也能共享成果。
直到今天，许多海外媒体报道宏，还津津乐道伙伴们当年艰辛而克难的创业故事。想当年，邰中和以一部老爷摩托车奔波于台北与龙潭中山科学院之间接洽业务；林家和长期以公司为家；施太太为了迎接超微的客人，亲自一阶一阶擦洗公司的楼梯……
那时候，刚从学校毕业的卢宏镒、施崇棠，有过短暂工作经验的李耀、林宪铭，成为宏最早期的员工。伴随着宏的成长，他们从基层工程师做起，在同僚当中渐渐崭露头角。
我们很自觉地将宏塑造成一个不需要靠背景，没有地域、学校差异的良好就业环境。在1982年前后，宏以在就业市场建立的口
碑，吸引一批原本在家电厂商工作的年轻人加入宏。在这个阶段，林显郎（现任宏科技协理）、刘学钦（现任北京宏信息总经理）等人加入宏。在代代传承之间，宏的管理接班梯队也开始成形。
第一代退居幕后
在1988年到1991年之间，宏为了加快国际化的步伐，引进大量空降部队，却遭逢成长缓慢的瓶颈，造成人才外流。在人才来来去去之间，仍留下来与宏患难与共的伙伴逐渐历练成第二代接班人。
这些伙伴在早期曾经有过战功，幸运的是，由于在这段转型期间，实际负责的多半是其他空降的决策者，因此他们反而不需要负担经营失策责任，而又能在公司最艰苦的挑战时期旁观学习，领略领导统御之方。等到他们接棒的时候，就很快把公司带起来。
如今，宏拥有一群台湾科技业最出色的领导人，包括第一代员工，如宏电脑信息产品事业群总经理林宪铭、明总经理李耀、宏国际总经理卢宏镒，日后加盟宏的宏科技总经理王振堂、美国宏总经理庄人川、欧洲宏总经理吕理达、德总经理陈心正，在宏集团平均服务年资超过14年。
我可以非常自豪地说，他们的能力都胜过我，想当年我在他们现在这个年纪的时候，经营企业的规模都没有他们现在来得大。
虽然宏重新步入成长的坦途，但传承的故事仍未停止。1995年，我在宏的“高峰会议”上特别提醒第二代接班人，要立刻开始培养第三代与第四代接班人，千万不能因为忙于发展自己的空间而忽略人才传承。
然而，在公司逐渐将权力交给第二代与第三代的过程中，第一代的创业伙伴却有了一些变动。
在宏成立一年之后，最早的创业伙伴涂金泉与沈立均离开宏 ，他们原先拥有的股权10%卖给负责宏美国公司的张国华，另外10%转卖给我的内弟叶泰德，两年后叶泰德离职，就将他的股份卖给五个经理人（宏员工入股制度也从此开始）。此后十几年来，宏几位创业合伙人的关系还算稳定。但是到了1994年，邰中和离开宏
，转任力捷电脑副董事长，后来在美国创立从事互联网业务的公司。
近几年，和我年纪相当的第一代经营者，如黄少华（宏资深副总兼总财务长）、林家和（国科技董事长）、王振容（第三波董事
长）、陈正堂（宏科技董事长），都慢慢退到第二线，担任从旁辅导的角色。在公司的发展趋势之下，第一代经营者如果没有办法享受大权旁落的乐趣，难免会感到没有发挥的空间。
在这20年中，宏流失了一些人才，也留下一些愿意和我们一起坚持理念的人，并证明了这些理念的确可行。假若这些留下的人都只是口头上天天歌颂理念，但始终做不出所以然，而有能力做出所以然的人都离开了，那宏也不可能有今天。换句话说，宏是有一批不喜欢当应声虫的人，他们真心接受这些理念，并且愿意身体力行，那我才会有戏唱；当大家开始有番成绩之后，这出戏才有机会越唱越大。
勤学习，敢担当
谈人才培养，多数人都会以企业举办多少小时的教育培训课程与花费多少经费，来判断企业是否重视人才培育。宏也设有人才培训中心进行各种正规培训课程，同时也和瑞士国际管理学院、麻省理工学院及政大企管研究所合作，进行高级人才的培训，但这只是次要的，最重要的方式是塑造授权的环境，让同仁自我学习与成长，以及让主管与同僚之间进行经验与意见的交流。
要塑造员工学习的环境，最重要的是为员工缴学费，而为了让公司付出学费之后，真正让同仁达到学习的效果。宏采取两种长期做法：第一，建立负责任的企业文化，因为喜欢推卸责任的人，自省与学习能力必然不佳，学费就变成浪费。第二，要让员工真心愿意贡献所学，必先让其贡献有所回收，“利益共同体”便在此时产生效益。
而要建立负责任的企业文化，主管所扮演的角色极为重要。
多数上班族都有过类似经验，当部属犯错误的时候，常常招来主管狠狠地责备：“当初我是怎么告诉你的？你还做错！”这种沟通方式被接受度显然不高，因为当问题发生时，每个人都可以从中找出很多瑕疵，但是只有当事人才能了解整个过程的来龙去脉。如果事后检讨是采用责骂的方式，部属的反应往往就是推卸责任，因为在一个企业中没有任何一个决策是单由一个人必须百分之百负责的。
因此，要让员工自我检讨，最好的方式是主管先自我检讨。假设有一件事发生，部属应该负七成责任，而主管应该负三成责任（在真实的情况下，谁该负较大的责任通常很难论断），如果真要推诿，谁都可以推得干干净净，但如果主管先担起三成的责任，部属也会担负责任，如此才能在理性的基础上检讨改进，而不会争执到最后还搞不清楚责任归谁。
我相信宏在这方面的表现应该比多数企业都好。因为当部属承认犯错时，大多数不会被刮胡子，更不会被炒鱿鱼，当然这会因主管的个性有所差别，但我自己非常留意以身作则，带头示范。
企业领导人的任务，除了要负起公司营运的成败，更要牺牲自己，照顾伙伴，并且让冲突减到最低。同僚之间，即使私人感情再好，利益往往是互相冲突的。我们经常可见当公司营运状况不佳时，业务部门责备生产部门，生产部门怪罪研发部门；当营运好转时，又争先恐后地居功。领导人要避免利益冲突，就是“让大家都有饭吃”。
要让大家有饭吃，不是光在口头宣示、画饼充饥，而必须有实际行动。也就是说，当一个部门表现比较好，而其他部门表现不好时，还得让大家都有饭吃。
如果在检讨或是奖励过程中没有做好沟通，人与人之间、部门与部门之间，就会产生一些损人不利己的小动作。在我们当学生的时候，也都不希望别人考试成绩比自己好，这就是竞争之下人性的原貌。
如果企业主认清这个问题，就要想办法淡化，而不是加油添醋。我们常会看到有些组织领导人，为了巩固自己的领导地位，放任部属内斗，或者有所谓“当红”或“失势”的说法，其实对于组织都是相当不利的。
宏从规模小的时候，就尽量塑造不推诿、不居功的环境，自然而然变成组织的风气，所以宏钩心斗角的情形比较少；但并不是完全没有，因为这毕竟是人的组织。为了让事情比较顺利地推动，团队精神可以比较容易凝聚，领导人必须特别去照顾，必须有较高的警觉性与敏锐度。除了沟通之外，还要有具体行动，例如调薪、升迁、任务的安排，都要有一贯的逻辑。 |
