以伙伴的利益为利益
有一次，我向一位记者谈起“结合地缘”可以形成利益共同体时，他提出这样的疑问：“合伙并不等于利益与共。如果宏的海外合伙人另外独资开了一家公司，专门卖东西给合资公司，把所有利润都归到自己的公司，让合伙公司亏钱，宏该怎么办？”台湾的确曾经发生过这样的案例，当然，类似状况也不会只存在于台湾。
到目前为止，宏并没有出现这个问题，但我们已经有未雨绸缪的准备。
在合伙之前，我们尽量摊着牌打牌，事先约法三章，如果伙伴有其他事业和合伙事业有利害关系，我们有权另外找一家公司，两家一起经销。
其次，合伙公司的经营团队也需投资入股，形成独立的利益团体，在两者之间不偏不倚，三足鼎立才能基础稳固。就像德的总经理拿的是德的股票，但同时兼顾宏与德州仪器的利益一样。
目前在宏的海外伙伴中，大致可分为两种。第一种，合资伙伴并没有经营其他利益冲突的事业，例如宏拉丁美洲公司，双方股权各半，并不存在这个问题；第二种，伙伴本身也是科技业者，例如宏 在智利的合伙人，原本就是高科技的代理商，以个人电脑部门和宏 合资，由原来的部门经理出任总经理，其他事业和合伙公司彼此也并无竞争或利益关系。
合伙的确不见得能完全确保利益与共，但如果我们视“伙伴的好处就是我的利益”，就可以做到利益共享。例如，宏授权地区性事业单位自行采购组件，让合资公司得到充分的竞争优势。宏也可以享有投资回报。再者，专业经理人入股合伙事业，利益完全建立在合伙事业之上，他们得利，宏得利更多。
到目前为止，宏的海外事业尚未发生经理人收受回扣、图利于合资伙伴的情形，因为没有利益输送的渠道。假若真的发生，我们可以重新谈判合作条件。但是，非常重要的心态是，如果我们不能“以伙伴的利益为利益”，自己占尽便宜，伙伴为了保护自己的利益，当然也就会暗中动手脚，那么能怪伙伴从中搞鬼吗？如此一来，双方各怀异心，公司无法健全经营，反而造成两败俱伤的下场。
当然，宏的结合地缘策略也不是毫无问题。例如，伙伴自己的事业太大、过于多元化，合资公司对他而言，重要性相对较小，因此派过来的经理人层级太低。或是，因为市场竞争日趋激烈，必须扩大规模，我们希望能够增资，并且派遣一位副总经理前去协助，但是对方并不希望我们介入经营。这些问题必须通过谈判，寻找共识以求解决。
大体而言，除了少数地区之外，我们在合资之前与伙伴已有长久的业务合作关系，而且宏多年来的管理与文化也始终一致，所以不会出现太大的问题。另一方面，分散式国际化架构的好处就是，即使少数出现问题，也不会影响大局。因为，即使集中也难保不出问题，而且问题还更棘手，与其出现致命问题，还不如分散的好。
钱接力，人也接力
从“当地股权过半”到“21 in 21”，是以联属公司在各地股票上市，做到更进一步的当地化。
可以预见的是，信息产业将会发展出极为庞大的市场。宏要掌握未来的机会，必定要有很多资源，股票上市就是为这些资源预作准备。通过股票上市，可以就地筹措资本，宏才有机会成为当地数一数二的公司，并且提高企业形象。
其次，通过股票上市可以凝聚当地人才。因为当企业大众化之后，就不会变成“一人公司”或家族企业，第一流的人才愿意加盟效力，公司才能生生不息。
这就体现了宏“接力式马拉松”的企业文化—钱接力，人也接力。
1988年前后，我常和海外媒体记者这么形容：“宏以制造电脑闻名，也以制造百万富翁闻名。”当时宏电脑股票上市，跻身百万富翁的同仁有上千个，千万富翁则有上百个。在全世界科技业里，股权像宏这么平均而分散的，可说绝无仅有。将来，宏不但要把新鲜科技带给全球每一个人、每一个角落，也希望在更多国家和地区制造出更多的百万富翁。
有三个理由让我深信，“21 in 21”与主从架构将为宏创造更具前瞻性的愿景。
第一，在这个架构之下，各事业单位正担负起现阶段的发展任务，让我更有时间去思考未来的愿景。
第二，也正因为在这样授权与自主的环境下，我所提出来的愿景必然要经过大家的认同才可行，有了共识，才有机会让大家共同落实这些愿景。
第三，如果宏不是利益共同体，即使我提出任何前瞻性的策
略，也没有诱因驱动伙伴们全力以赴。当宏建构起全球的利益共同体时，执行策略的动力将更强而有力。
因此，从产生愿景、形成共识、执行理念三个层次来看，宏未来成功的比例应该会比过去更高。
而不断创新与追求愿景的体系，也将敦促着宏永不停歇地前
行。当“渴望”家用电脑问世之后，我和研发部门的同仁共聚一堂，重新审视宏20年来的创新历程。我告诉大家：“1984年，我提出‘要做猪八戒也会用的电脑’的口号，希望大家能以此为目标，研发出最方便与容易使用的产品。11年后的今天，“渴望”家用电脑只算是跨出了第一步，未来还有太多任务等着大家去完成。所以，‘任务尚未成功，同仁仍需努力’。”
前方的路，虽然宽阔，却仍漫长。 |
