打破组织层级
主从架构比传统组织有效率的另一个原因，是主从架构不拘泥于原有的组织层级。在传统的层级组织架构中，子公司与子公司之间的互动必须通过母公司，如果还有第三、第四层的转投资事业，彼此的从属关系是固定不变的。但是在主从架构当中，第一层“主”所投资的第二、第三层“主”，无须通过上一层“主”，便可直接和任何“主”进行互动。而且，第二、第三层的“主”，可以有机会升级成第一层的“主”。
例如，宏和墨西哥的经销商合资成立了拉丁美洲宏，而拉丁美洲宏又与智利经销商合资成立智利宏。两个事业单位之间的交易，无须通过总部便可直接进行业务上的往来。如此不但效率高、成本低，而且交易直接、清楚，否则，通过层层辗转传递信息，到最后难免产生误差。
这样的组织是比较合乎人性的。诚然，我们的社会强调辈分与敬老尊贤，但是假如我们和祖父辈的人交朋友，难道非得先通过父亲，再经由祖父，然后才能和那位祖父辈的朋友往来？同样的道理，商场交易又何须经过重重组织层级。
对宏的全球战略而言，当“全球品牌，结合地缘”的策略结合了主从架构时，我们才有机会在跨国经营的战场上赢过IBM。因为当地领导人拥有过半股权，当然要注重自己的形象与信用，并致力保护当地消费者。因为这个事业单位被授权独立经营，如果企业经营不善，也不能将责任推给总部，因为在当地上市，落地生根，社会大众更可以相信宏不同于其他跨国企业的分公司，不会说收就收。
我可以明白地说，这是宏的“阳谋”。
这些策略不过短短几个字，却有效应对了诸多传统跨国企业无法解决、非常细微与敏感的问题，也提高了宏在海外成功的可能性（当然不可能百分之百保证成功）及具备更多健全经营的条件。
21 in 2l
正向思考：为了巩固自己的利益，必须防范合资伙伴占便宜。
反向思考：设计“以伙伴的利益为利益”的合作关系。
思考逻辑：如果自己占尽便宜，伙伴为了保护自身的利益，难免上下其手、暗通款曲，到头来公司体质衰弱，反而两败俱伤。
“全球品牌，结合地缘”的原始版本出现于1992年6月，在墨西哥举行的宏全球经销商会议上。
在开场的演讲中，我告诉来自世界各地的伙伴们：“宏不仅是一家台湾企业，不久之后，我们还会成为一家墨西哥公司。”揭示宏 要在全球各国当地化的信念，并且“邀请各位伙伴一起来改写明日的营销教科书！”
演讲过后，当时宏拉丁美洲公司总经理洪铭赐还向我提出异
议，认为我的说法会让宏跨国企业的形象遭到误解。
事实上，1989年我就曾经提出近似的口号：“宏要成为世界公民”，但当时还停留在概念性阶段，只觉得应该朝这个方向发展，并没有提出较为贴切的表达文字。
宏的特色，就是同仁可以随时提出不同看法。为了要说服大家，我不得不仔细思考整个概念。最后，我们发展出“全球品牌，结合地缘”的完整版本，包括当地股权过半，以及21世纪、21家联属企业在全球上市（21 in 21）的概念。
1995年3月，我再度前往墨西哥演讲，这时，我们已和墨西哥伙伴结为“当地股权过半”的连理，而距此半年前，哈佛大学评价宏为“企业国际化管理的杰出个案”，于是，我告诉大家：“我可以交差了，因为三年前的两张支票都已经兑现！”
新瓶装陈酒
对宏而言，“当地股权过半”这个国际化新策略，其实是“传统”观念下的产物。当初宏美国、台中及高雄分公司成立的时候，实际负责的同仁就拥有60%的股权。
在相同的概念下，1991年我在宏股东大会上提出将明电脑与宏科技的股权降到49%。然而为了尊重小股东的意见，决议分两阶段降低持股，第一阶段还是先保持股权过半，之后，再继续降低到49%；没想到这个决议却延缓了这两家公司股票上市的时机。
因此，“21 in 21”可说其来有自，只是“21 in 21”的广度和规模不相同。因此，当学术界与企业界都对宏的策略感到奇怪时，我们却并不以此为怪。
学者与业界共同感到奇怪的是，为什么宏甘于放弃控制权？但他们又觉得，授权与让员工分享所有权的观念是对的。当我们把授权与分享的策略用到极致时，也就形成当地股权过半的国际化策略。
“21 in 21”对宏的意义非比寻常，它接续着“快餐店模式”所带动的改造工程，将宏带入另一个起飞阶段。
1994年1月，我们提出“2000 in 2000”（公元2000年达成年营业额新台币2 000亿）的目标，1995年，宏集团的营业额提高了77%，达到1 500余亿，使这个目标改为提前4年，于1996年达成。当时，外界推计宏公元2000年的营业额将达到3 000亿，但我估计有望达到4 000亿，也就是将原先计划往上翻两番。我认为，这份成绩单正是由于“21 in 21”策略奏效的结果。
因为，这个理念向全球同仁传达了一个宣示性的信息：“这个公司迟早是你的！”因为这个理念创造了一个共结伙伴的基本环境，在共同利益的驱动之下，同仁才有时时压低风险，积极掌握机会的意愿。 |
