亲兄弟，明算账
任何组织都有规矩，但主从架构的规矩和大型主机并不相同，所以必须重新学习。当企业要尝试主从架构时，必须开始学习授权与尊重，同时还要适当地调整沟通方式与明确责任归属，而这些工作都不可能速成。试想，任何组织要开始实施电脑网络化的时候，也需要一段时间学习，何况是有机体的企业？
另一方面，电脑毕竟是机器，当程序设计安装完成之后，便会按照指令正常运作；但是对于人类，不管定下多少规矩，还未必会完全按照规矩行事。所以，企业进行主从架构的时候，所定的规矩必须如同一个国家的宪法一样，要简单明确，并且绝不能轻易变动。如果规定过于繁复，多如牛毛，必然要经常重新理清规范，假设一个国家需经常释宪，焉有不天下大乱之理？
以宏为例，我们只针对价格与品牌的大原则来制定规矩，例如策略性事业单位销货给地区性事业单位，价格不能高于市场公开价格，如果是自有品牌产品，必定要通过地区性事业单位营销；地区性事业单位必须提出营收的2%~5%，作为自有品牌产品的广告费用，策略性事业单位也必须提拨产值的5‰作为品牌推广发展基金。
我们只给各事业单位几点小约束，而让他们拥有相当大的经营自由度。例如，地区性事业单位可以不向策略性事业单位订货，而自由选择最理想的供货商，如果策略性事业单位因此而关门，那也无所谓，这表示它本来就没有竞争力。
同样，策略性事业单位如何为代工客户服务就要如何为地区性事业单位服务，如果自有品牌产品在市场上打不过代工客户，则表示该地区性事业单位能力太差。
以美国宏开发渴望家用电脑为例，如果集团内各事业单位认为这项产品没有竞争力，不愿意贩卖，那是美国宏技不如人；如果认为它具有市场潜力，那么就要照规矩，付权利金给美国宏。
我并非乐于见到各单位倒闭，而是希望大家时时存有危机意识，更重要的是，要一视同仁地为各单位提供最强有力的竞争条件，让大家都能在各自的战场上生存；否则，各单位光为谁占便宜、谁吃亏的话题吵嚷不休，公司就永无宁日。让大家手上都有原子弹，就可以一致对外和敌手拼搏。
同样的道理，如果事业单位的股东大会决议退出主从架构，任何时候都可退出集团，当然从此之后它也无法享用宏的技术与品牌资源。换句话说，宏并不要“卖身契”似的强势从属关系，而是以提供最好的资源，让各事业单位心甘情愿留下来遵守一点点“臭规矩”。
换句话说，我们将这套架构建立在“利之所趋”的基础上，以公开、合理的商业利益作为行为准则。以俗话来形容就是“亲兄弟，明算账”，每家公司对自己的股东负责，各为其“主”，如此一来就没有利益输送的情形。
有了这些原则性的规定，大家在共同获利的大方向上，就不会去计较小枝节的出入。直到现在，宏还没有发生需要搬出“宪法”来打官司的状况。
未谋其事，不在其位
从组织管理的角度来看，主从架构之所以比大主机效率高，是因为它有个重要的特质：“如果没附加价值，就不会夹在中间。”稍微修改孔子的话更可贴切说明：“未谋其事，不在其位。”典型的反例，就像官僚体系里总有些公务员只专门盖章，别无贡献一样。事实上，签字盖章也是需要成本的，付出管销费用是一方面，更严重的是时间遭到延迟，而对经办人员而言，不但浪费光阴，更可能延误升官发财的机会。无形中不知流失多少社会资源。
宏的“快餐店模式”，就符合了“未谋其事，不在其位”的精神。
从前宏电脑生产系统的时候，是向外界购买硬盘驱动器、监视器、微处理器等关键性组件，加上自己生产的主机板，组装之后销售，所以营业额也包含外购组件的价值。当时宏电脑年营业额约有100亿，但是扣掉这些组件的花费后，只剩下50多亿。宏电脑对这部分产品的附加价值并没有贡献，所谓“无功不受禄”，应该放弃这些业务，由地区事业单位直接向供货商采购，并在当地组装。
当然，我们也必须探寻什么是宏电脑的附加价值所在，很明显答案是主机板。
虽然这么一来，宏电脑的营业额就会骤然减少，然而，就如同官僚体系当中没有创造价值的盖章程序一般，购入组件，再组装成系统的做法，从表面来看是创造了庞大的营业额，但实质上却是赔钱的。因为组件也需要库存成本，也需要提拨折价准备，还有难以计数的时间成本，换言之，这部分的营业额是不实在的。
这样的做法，对许多人而言可能有些匪夷所思。在台湾，企业集团将资产在关系企业间转手买卖，垫高账面上的营业额、利润与资产价值的情形已然司空见惯。其实，这些所谓的“财务杠杆”不过是虚胖罢了。
宏不但不曾这么做，甚至早在1987年，就将集团内交易重复计算的营业额，如制造单位卖产品给营销单位的营业额，从集团总营业额当中扣除。直到今天，台湾采取此种做法的集团仍属少数。
宏电脑专心生产主机板之后，真是受益良多，不只加快了决策时间与货物流通的速度，还使营业额呈现了倍数的成长，更重要的是，这么一来不会产生决策上的误导。
赚该赚的钱
误导决策的道理何在？从英特尔生产主机板对台湾同业产生巨大冲击的案例中便可以清楚看出。
主机板之于电脑，当然是非常重要的组件，但事实上主机板的附加价值是较低的（详见第十一章），然而在信息业界，主机板业的形象定位却是相对较高的，最主要的因素就是主机板业者把微处理器的附加价值混入主机板当中一起思考；众所周知，微处理器的附加价值远大于主机板本身。业者因此很容易就错估了自己的真实能力，甚至还有人将微处理器转手买卖，赚取差价，这比主机板的利润还高。
试想，英特尔有没有理由让别人来赚这些利润？为什么这几年英特尔要致力于“Intel Inside”的形象？为什么英特尔要跳过主机板厂商，直接把微处理器送进零售营销渠道？因为主机板业者把不该属于自己的利润算到自己头上，产生了很多误导。
今天英特尔不让主机板厂商赚取转手可得的利润是理所当然的，因为投资几十亿美元设厂及进行研发的是英特尔，要赚多少钱应该是由他们做主，而不是主机板厂商。他们怎么会坐视别人赚取原本该属于自己的利润，而不采取保护自身利益的行动呢。
对宏而言，当英特尔跨足主机板生产时，我们并未如其他同业那般震撼，因为我们凭自己创造出来的附加价值赚钱，早就不把微处理器看成“该赚的利润”，所以不怕和英特尔在主机板市场上平起平坐地竞争，这是经营企业非常重要的心态。
企业经营者必须要能随时保持这样的基本心态。过去基于时代背景或自己的努力，也许有些企业或组织曾经拥有特权，但当时空环境产生变化，该丢掉特权的时候就要勇于丢弃。如果不能看开，仍然不愿放弃特权，结果就只有被环境所淘汰。
例如IBM与DEC，由于过去的努力，奠定了大型电脑与掌上电脑霸主的地位，当然有权拥有利润。但是，当他们的优势钳制了客户的发展时，只要一有机会，客户也就会摆脱他们。因为，过去的努力并不表示永远能享有优势与利润，如果死抱着过去的优势不肯放，就会产生两种结果：第一，得罪客户；第二，在错误的方向投资过多，无法掌握“牛肉在哪里”，因而耽搁改善转型的时间。 |
