既是“主”又是“从”
更重要的是，对企业而言，面对市场的快速变化与激烈竞争，如果任何决策都要从事业单位反映到总部，再从总部下指令到事业单位去执行，在命令层层传达之间，商机瞬间即逝。因此，类似大主机架构的层级组织，在追求速度与弹性的竞赛当中，势必要居于劣势。
企业要实施主从架构必须有以下几个客观环境：
第一，产业要具备相当的规模，使其分散经营之后还能独立运作并获利，如果产业规模不够大，分割之后就无法生存。第二，任务必须具备相当的复杂度，因为简单的工作由一部个人电脑就可以解决，无须“从”的协助。第三，执行任务者不单只听命行事，而且能够独立做主。因此，一个主从架构下的成员，最基本的原则是：自己能做的，自己完成；自己不能做的，找伙伴帮忙，而且随时准备支持伙伴。
从发达国家跨国经营模式来看，日本企业是层级分明的大型主机架构，美国公司则是迷你电脑的架构。
迷你电脑介于大型主机和主从架构之间，等于是做了一半的网络化架构。例如IBM，纽约总部等于是大主机，但在亚洲设置一个迷你电脑，也就是位于东京的地区总部，由其统筹管理亚洲地区各分公司。迷你电脑架构比大型主机有了更进一步的授权，但并未完全授权。例如，东京总部或纽约总部不同意台湾分公司的决策，那么决策便会被推翻。
欧洲企业是“多区域性经营”的架构，是个人电脑和工作站不联机的做法。例如，过去飞利浦在许多国家都设有工厂，就地供应各地区市场，这个架构的缺点是不太能达到经济规模。这也是飞利浦最近开始关闭若干工厂，改用集中生产的策略。
宏的做法与上述三种模式都不相同。宏在全球的事业单位都是与当地企业合伙，决策中心是各事业单位的股东大会，总部只能通过股东大会影响决策。在这个管理架构中，各事业单位既是独立决策运作的“主”，又是互相支持，作为其他事业的“从”。例如，明电脑独力发展与制造监视器是“主”的角色，其产品供应全球地区性事业单位，是最专业、最有效率的“从”，同时也具备了经济规模。
发达国家的跨国企业之所以无法实行主从架构，是因为他们只能做到有限度的授权。无法彻底授权的原因，部分是源自企业领导人希望全权控制的权力欲望；部分原因是对于各单位能否胜任的信心不足。而信心不足的原因又来自两方面，其一是能力问题；其次是担心授权后各单位无法配合总公司的发展，导致组织混乱。
因此，企业实行主从架构必须具备的主观条件之一，就是设计这个运作体系的人，也就是企业领导人，要能放心并乐意大权旁落。几年前，IBM曾一度计划实行分散式管理，后来又重新走回集中式管理，就是因为领导人对大权旁落无法释然。
然而，众所周知，民主化与人性化已然在全球蔚然成风，从各地争取地方自治及强调在所在地的发展趋势就可证明。然而，大家都已明白授权基层做决策的必要性，但问题是如何授权才能降低风险。
事实上，从风险管理的角度来看，正因为集权式的架构将资源放在总部，因此总部也担负了全部的风险。主从架构是让各单位自己做决策，自己担负决策风险，也就是说，让负担风险的单位来做决策，这样反而能够分散并降低总部的风险。
为了降低各单位的决策风险，实施主从架构的主观条件之二，就是各事业单位须有足够的决策与执行能力，而且成员彼此间能有大方向的规范，为共同的利益而合作。
宏之所以能够实行主从架构，是因为我们原先就有分散式授权管理的基础，而且同仁都是股权所有人，具有共同利益的内部凝聚力，再加上各单位的主管都任职公司多年，彼此有足够的默契。
明确运作规则
但这也不表示宏实行主从架构之后完全不需要调适。事实上，在电脑主从架构问世之初，它的运作并不像今天这样成熟，况且宏又是世界首先援用这个崭新的电脑架构来进行组织管理的企业，刚开始当然有许多环节必须明确。于是，我们利用每半年一次的高峰会议来定义与明确这些环节，经过几年的讨论已能有效运作。
我常想，如果我们的伙伴不是如此默契，对我领导的方向也具有信心，真不知道宏的主从架构会往什么方向发展。
因此，我并不认为每一个公司都适合立即变成主从架构，因为这还必须有环境的配合。比较合适采取主从架构的企业，是没有旧组织包袱的新企业及老公司的新部门，后者可以先独立门户进行试验，再按部就班地推展至整个公司。因为对于实行大型主机管理架构多年的企业而言，要从大主机架构骤然改成主从架构，会产生管理混乱，且无法运作的情形。
原因何在？
第一，主从架构的先决条件之一，就是执行任务的“主”是有智能的，并不是只有“主头”（即事业单位主管）具有智能，而是所有成员都具有，都能胜任。
第二，就如同电脑网络必须依照操作系统做事一样，企业的整个组织也必须根据计划，遵守既定的准则来沟通或交易。如果不能遵守这些规矩，网络就会乱掉。
因此，这个网络上的成员，必须同时具备两个基本要求：胜任与纪律。 |
