取长补短，师法餐饮业
在“当地组装模式”挥军前进之初，1992年，我在宏全球经销商会议（于墨西哥举行）期间，首次借用快餐店的概念来说明宏的新策略。
当时，我用餐饮业来形容电脑市场，中国餐厅遍布全球，多数的客户也觉得中国菜经济实惠，但是缺乏企业化经营，质量良莠不齐，因此让人觉得水平不高。就如同采用台湾主机板的兼容电脑厂商，也是全世界到处林立，但是厂商质量参差，没有品牌形象可言。而麦当劳以简单的菜单、企业化经营、统一的品牌成为全球连锁快餐店，因此我们要取全球各地兼容电脑厂商之长，并以麦当劳的运作模式避免其缺点。
快餐店模式开始运作之后，我们库存周转速度加快一倍，不但降低了经营风险，而且为新产品上市创造了有利条件。以前输出整部电脑必须通过海运，现在只需要将主机板空运到市场即可，新产品上市时间整整提前一个月；而在新产品上市之前，必定要先出清库存旧产品，库存降低后，出清存货的时间也随之缩短，推出新产品就更具时效优势。
更重要的是，在模式改变之后，宏的产品更加以消费者为导
向。以前在台湾组装系统时，由于抓不准市场趋势，使畅销的产品永远缺货，不畅销的东西又堆得满仓库。现在，我们在全球28个国家，设置了34个装配基地，随时视客户的需要弹性装配交货，如此就可应对市场变化。
今天，快餐店模式对宏的意义，已经不限于解决速度与成本的问题，更重要的是，它可能为未来的宏带来更广阔的发展空间。
“中央厨房”区域化
就如同今天的快餐店仍不断在全球各地开新店，甚至发展出加盟、直销、合伙等不同的连锁方式，电脑的快餐店模式也具有这样的可能性，发展出原来想不到的机会，不断提升竞争力与消费者权益，而且机会是源源不绝的。
举一个简单的例子。快餐店的特色是新鲜方便，质量一致，许多人都有打电话向比萨店订购各种比萨的经历，只要是同一家公司的产品，由不同分店送来的比萨，不会出现太大的质量落差。也许将来有一天，宏的快餐店模式可以发展到这样的地步：客户只要通过电脑网络，向邻近的宏信息广场定制所需要规格的电脑，我们就可以马上装配交给客户。
这是电脑快餐店模式发挥到极致的做法，绝对不是异想天开，汽车业也正计划发展类似的体系。
宏是否会这么做，将视环境的变化。例如，市场是否已经竞争得如此激烈？消费者能否接受这种观念？公司内部是不是拥有这样的管理能力？但宏从跨出快餐店模式的第一步之后，就已经为永无止境的进步奠定了基础。
从近期目标来看，我们即将着手的是进一步将“中央厨房”区域化。现在宏的中央厨房还集中在亚洲，例如宏电脑在台湾与菲律宾苏比克湾设厂，而明在台湾、马来西亚、苏州投资。未来，市场规模越来越大，势必要让“中央厨房”也向市场推移，目前我们计划在美洲与欧洲成立“中央厨房”，便于就近支持。以后，台湾所扮演的角色，将是发展新组件、调配新菜单，同时支持尚未达到规模的地区。
当一个科技产品变成大量消费的商品时，消费者因为经常使用，必然懂得精打细算，届时，产业就会逐渐朝向低利润、运筹能力与效率导向发展。两年前，宏率先将这些观念导入为事业单位制定任务目标中。赋予地区性事业单位的任务，“最有效的品牌产品全球分销”，就是在强调营销与运筹的效率。
而策略性事业单位的任务，则是成为“领先世界的组件供货商”，这也就是充分发挥“中央厨房”的功能—规模大及制造力强。
快餐店业者之所以能够行遍天下，也正是凭借这些优势。
既能分散又不失控
在推行快餐店模式之后三年，宏有了成绩为证，才逐渐在外界宣传此模式，岛内外的媒体更是把此当作前卫的思想。
过去，DEC曾经有一位华人主管想在该公司推行快餐店模式未成；现在，神通、大众、精英已经在美国欧洲等地设有装配基地，但并不像宏如此分散。他们的模式应该称为“连锁餐厅模式”—据点较少，但单点规模较大。
一个生产基地要供应几个不同语言国家的市场，其弹性、市场深度及结合当地资源的程度，还是和快餐店模式有所差异。但是，要做到进一步的分散并非易事，因为海外据点和总部距离遥远，不论产品组装还是运筹能力，都需要足够的人来管理，才不至于让产品与管理失控。于是，根本问题出现了：人才哪里来？光靠台湾的人力资源够不够？
事实上，当宏计划将组装移往海外时也同样面临这些问题。如果按照正向思考，想到这点就会觉得行不通；如果反过来想，既然从速度和成本考虑，“当地组装”都比较具有优势，那么，关键是要想办法解决问题，而非因噎废食。
宏之所以能够解决这个问题，归根究底，还是因为“利益共同体”的策略，因为“结合地缘”，才能就地取“才”，以达到既分散又保持质量的目标。麦当劳初到台湾时，也是因为找到本地的合作伙伴，才能迅速打开市场。
这套策略最初是为了突破瓶颈而产生的。如果当初我们也在原来的思路上卡死了，就不会有快餐店模式诞生了。 |
