我们可以用不同的角度来看宏的三大策略：用以改造流程的“快餐店模式”，用以改造组织的“主从架构”与在新的经营学下产生的“全球品牌，结合地缘”。
可以说它们很前瞻，因为快餐店模式吻合了产业国际分工整合的趋势；也可以说它们不前瞻，因为最初它们是为了应对迫在眉睫的危机。
可以说它们创新，因为宏是首先将电脑主从架构导入跨国管理的企业；也可以说它们不创新，因为宏一直就是分散式授权管理。
可以说它们前卫，因为还没有国际化企业以“全球事业、当地股权过半及当地股票上市”为诉求；也可以说它们不前卫，因为宏创业之初就已有类似的做法。
但它们确是宏治疗痼疾、逐步调养的药方。为了挽救速度与成本的竞争力，我们将组装电脑工作移往海外市场；为了解决海外组装基地的管理能力问题，必须借助当地人才，我们让当地伙伴入股；为了让分散各地的据点有秩序地运作，我们建立起一套整合组织的
架构。
所以，它们也是宏创造未来的开垦利器。
因为股票上市为我们凝聚人才与钱财，以及“共同拥有”的向心力；主从架构的授权体系让各事业单位独立茁壮成长；而师法快餐店经营，更提供了无限可能的未来发展前景。
顺势而为，环环相扣，就是宏发展策略的特色。
快餐店模式
正向思考：名牌货，当然定价高。
反向思考：名牌货不仅物美，更应该比非名牌货价廉。
思考逻辑：品牌让消费者辨识容易，并产生信任感，帮助企业创造规模、降低成本，既然成本较低，应该降价回馈消费者。
谈“快餐店模式”，得先简单回顾个人电脑由统合模式走上分工整合的历史。
1981年，IBM首先推出个人电脑，翌年，康柏跟进，开启IBM兼容电脑新纪元；1983年宏推出台湾第一部个人电脑，1984年台湾其他业者随即进入。1986年之前，整个个人电脑产业只有系统公司。
1986年之后，专业生产主机板的厂商开始出现。其中，由简明仁先生创办原来以代理系统业务为主的大众电脑，和曾任职宏的陈汉清成立的精英电脑，是最具代表性的厂商。
主机板厂商之所以崛起，是因为全世界生产IBM兼容电脑的厂商越来越多，就如同台湾到处林立的无品牌电脑厂商（习称“others”，或是杂牌电脑、白牌电脑）一般。这些厂商进口主机板组装成系统，在当地市场贩卖。最初我们并不以为意，但到了1991年前后，这类无品牌电脑在各国市场的占有率已经攀升至六到七成，而这些电脑的主机板，都是由台湾大大小小上百家主机板厂商提供的。
当时台湾主机板厂商的发展状况，几乎可以用“打烂仗”三个字来形容。除了少数几家之外，产品质量、稳定度都不好，但却是气势如虹。渐渐地，宏也发现仗越来越难打，特别是代工订单正逐渐萎缩，因为当电脑运抵海外市场时，产品早已过时，这造成客户的竞争力开始衰退，而宏也面临利润趋薄，占有率原地踏步不前的问题。
宏原本也生产主机板，但只是提供内部生产系统所需，并没有对外销售，成本并不具备市场竞争力。此时，原任职宏研发部门的童子贤等人离职，创立华硕电脑，以生产主机板为主。此时，宏进入主机板市场的行动也已如箭在弦上不得不发。
经过一年的沟通形成共识（参阅第六章），1992年，我们决定开始将主机板单独对外拓销。
从那个时候起，台湾成为宏的“中央厨房”，负责生产主机板、外壳装置、监视器等组件，而各地区事业单位变成组装新鲜电脑的“快餐店”，独树一格的“快餐店模式”开始成形。
组装外移，快速装配
推行“快餐店模式”，看来顺理成章，但非一蹴而就。例如，如何让原本只负责营销电脑的海外事业胜任产品组装的工作，又如何应对复杂的零组件采购与库存管理，以往这些工作都是由总部统筹负责，海外事业单位并没有这些经验。
有几件事促成了“快餐店模式”的问世。
1990年，我们为了打入美国新兴的仓储式超市营销途径，就启用另一个品牌“ACROS”来作为市场细分。然而，当我们在美国注册这个商标之后，却因为已有类似的商标先行在台湾注册，使我们无法在台湾生产ACROS品牌的电脑。情势所逼，我们不得不采取在台湾生产半成品，再运到美国去装外壳、贴标签的策略。
这是宏最早“当地组装”的雏形，但也因为ACROS还只是最初级、最简单的“当地组装”，所以并没有替宏带来降低成本与提升速度的功效。
由于有了这个起步，我们便根据各种组件的特征将其分成几个类别：第一类是机种变化性不大的组件，如外包装、电源供应器与软盘驱动器；第二类是集团自己供应、市场变化快速的主机板；第三类是市场变化快速、必须向外采购的产品，如微处理器、硬盘驱动器。分门别类之后，便实行不同的供料与库存管理（即所谓的运筹能力，类似军队后勤补给工作）。
第一类组件，因为变化性不大，各地区事业单位可以预先大量订购，风险很低，以海运补给即可。其次，为了保持产品新鲜度，主机板采用空运补给，缺什么机种立刻补什么货，降低库存折旧的风险。第三，同样是速度的考虑，硬盘驱动器与微处理器由海外事业单位在当地就近采购。运用这套“模块化制造”的管理，我们便随时可按市场需要，快速装配出不同的产品，并随着组件的最新价格，实时反映降价。
另外，我们在1991年发展出两个重要的技术，也酝酿了快餐店模式的催生条件。一个是“矽奥技术”，一个是无螺丝外包装技术（screwless housing）。
有了矽奥技术，我们可以设计出万用主机板，适用各种微处理器（就如同汉堡原料各有不同，但汉堡面包却大小一致）；有了无螺丝外包装技术，将所有组件组合成一部电脑只需30秒钟。这两个技术的问世，让装配工作变得简单，即使装配基地远在海外，质量也比较能够保持稳定。
这些工作说来并不复杂，但海外事业单位在最初实施快餐店模式时，也无法适应新的运筹管理方式。例如，以前如果客户下了1 000部电脑的订单，销售单位只要直接向总部进1 000部完整电脑即可；但在组件分别采购之后，购买外包装要提前三个月，主机板是一个月，微处理器两个星期，还有硬盘驱动器、包装等，全都要分别处理，整个体系运作变得复杂许多。
后来，我们派一个小组到海外协助建立制度，海外事业单位在度过适应与学习期后，速度与成本的优势渐渐显现，运作也开始上轨道。 |
