1991年，宏在海外的投资发生巨额亏损，一时之间，来自各方的压力齐至。
当时，我们继续到海外投资的计划遭到官方单位（如投审会、证管会）的质疑；新闻媒体批评宏“冲得太快”；甚至股东与同仁也都是不支持的态度。有同仁还直截了当地质问我：“我们辛辛苦苦赚来的钱，为什么要拿去外国输掉？”
宏走过近十年平顺的国际化历程，似乎正面临难以突破的瓶颈。
当时我被逼惨了，只好不断动脑筋想办法。忽然之间灵机一动，在这种情形下惟一能说服同仁与投资人的方法，就是说明外国的伙伴也投入资金共担风险，我们出钱、他们出钱更多；我们赔钱，他们赔得更多。这样，我才能继续将资金拿到海外投资。
跳出这个思考窠臼之后，宏发展出“全球品牌，结合地缘”的新策略，一举消除如财务、品牌形象与管理效率等困扰宏国际化的疑虑。如同身染数疾终得对症下药，宏多重的问题一并获得解决。
从1993年起，宏一举囊括拉丁美洲、东南亚、中东三大区域的第一品牌，次年，原本连年亏损的美国市场不但转亏为盈，还在强敌环伺下跻身第九大品牌，使宏品牌进入世界前十名，名列第七。
这个策略，并不是偶发灵感，凑巧奏效，而是历经无数的教训、挑战、压力，才产生出宏特有的国际化模式。
建立有效的跨国管理
正向思考：如果海外事业的当地经营者无法有效管理，就应该放弃当地化。
反向思考：如果海外经营者无法有效管理，则进一步落实当地化。
思考逻辑：当地化既是大势所趋，就该乘势而为，找出有效管理方法克服困难，而非打退堂鼓。
如果从头细说起，我个人最早的国际化经验，应该是来自在荣泰电子工作时奉派到洛杉矶支持美国分公司。由于人手少，凡事都得自己来，例如，笨手笨脚地发电传，这是一直担任工程师与管理者的我从未尝试过的新鲜体验。
那时候还发生过一个笑话。有一次，我们卖了一批货给梅西百货（Macy），左等右等货款始终没进来，最后终于搞清楚，原来我们没给发票，他们也就乐得不付账。在台湾做外销，只要接单、出货、拿信用证去押汇就大功告成了，所以我们连给发票这个最基本的流程都完全没有经验。
这个例子让我体会到，国际化的学问远比想像中的复杂得多。在人生地不熟的环境下，有时候要收一笔账都困难重重。如果管理者不谨慎，还要为争取业绩而赊销，一旦有人存心赖账，人海茫茫，真不知道从哪里找起。
有了这段经营海外分公司的经验，在宏创业的同时，我就计划成立美国分公司。恰好那一年年底，我的同班同学张国华从美国回到台湾，他原本在硅谷的惠普科技工作。我邀请他加入宏，负责经营美国业务。因为张先生从来没有做过生意，于是我就临时为他恶补了一堂“如何做生意”的课程，他还非常慎重其事地录音。就这样，宏 跨出了国际化的第一步。
找人合伙，人财两得
1977年，宏美国公司正式成立，张先生占60%股份，宏投资40%。
在成立美国分公司之前，我们代理美国供货商的产品，每笔生意仅能赚到5%~10%的佣金，而且佣金结算的速度很慢。美国公司成立之后，由张先生向供货商进货，转卖到台湾，宏再和美国公司结算佣金。如此一来，供货商给美国公司较大的折扣，产生较大的价差利润，而且佣金结算又快又有保障。更重要的是，美国公司可以向供货商赊账，有时张先生也会帮忙先垫钱，他的财力比宏所有合伙人的总和还要雄厚。靠着张先生的帮忙，经营状况始终都相当理想。
宏的成长过程，可说是一部不断合伙的历史。创业的时候是几个人共同创业，成立美国公司是与人合伙，1979年成立台中与高雄公司，也是由宏出资40%，另外找三个同仁各出资20%，把公司成立起来。台中有邱英雄、林铭瑶和张光瑶（已离职），高雄则是林宪铭、梁秋生（已离职）与刘文蔚（后来因故未到职）。日后，宏“结合地缘”、让海外事业当地股权过半的策略，可说是早有渊源。
合伙网络的建立，对宏早期的发展有莫大帮助。前五年，宏 的主要业务之一是代理海外产品，由美国公司负责供货商的联系与采购，高雄、台中分公司则负责当地的教育推广与市场营销。各司其职，市场渐渐打开，合伙人也都赚了不少钱。
1989年，我们以换股的方式，合并美国、台中、高雄分公司，成为宏百分之百转投资的事业。我将这个做法称为“人财两得”。因为合并之后，公司资产增加。另外，分公司负责人在分公司的发展都到了极限，等于是大材小用，让他们换到比较大的鱼池里，才能发挥所长，而宏也因而获得了更多好的人才。
宏少数没有以这个思维去进行的购并案，以1987年买下康点（Counter Point）和1990年的高图斯购并案，最为外界所熟知，而结果就是截然不同的“人财两空”。
这两桩购并案都是采取溢价购并的方式，也就是除了净值之外，还多付许多钱来买无形资产。不但多花了钱，而且这种一大口吞下的合并方式，导致严重的消化不良，原有人员未能实时融入宏的企业文化，市场状况不佳更让他们信心不足，人才就慢慢流失。宏先失财、再失人，蒙受双重损失。
比较合并台中、高雄分公司与购并康点、高图斯，前两案的股东换得宏的股票，成为我们的合伙人，资金与人才皆留在公司“打拼”；后两案的股东卖了股票换现金，管理团队留在宏“打工”，“一起打拼”与“为人打工”两种截然不同的心态，自然也产生迥然相异的结果。
赊销造成恶性竞争
宏的国际化，在企业规模不大的时候都算相当成功。因为当时的业务只是以单纯代理、接单为主，没有库存、赊销的问题。但是当宏扩大国际化的业务范围，为了推展自有品牌产品而赊销、增加库存的时候，就产生两大问题，第一是资材的损失（包括催收不回来的应收账款，与产销预测错误产生的库存），第二是管销费用失控。多数企业国际化所遭遇的问题，大概也都不出这两种。
应收账款牵涉到信用管理，而信用原本就是无形的东西，要建立管理无形的信用的制度，比管理有形的资产更须耗费较多时间，而这制度不单因产业环境与客户条件有所差异，更棘手的是还牵涉到市场竞争态势；也就是说，当市场竞争激烈时，赊销便成为相当关键的竞争条件之一，于是业务与稳健便无法兼得，即使有心进行赊销管理，执行起来也非常不容易。
试想，许多岛内企业从外销进入内销的时候，即使是在台湾，都不免会因无法有效管理信用而发生坏账，何况是在海外管理外国人？除了以下两种情况：公司经营独家生意，那是绝对的强势；产业的商业基本环境就是现金交易。以多数产业而言，惯例都是赊销一个月，甚至在少数行业当中，客户进货是开6个月的期票（俗称“竹竿票”，取其票期很长之意），那么就很难降低风险。
信息业的基本商业环境在1990年左右急剧恶化，几乎可以用“说多糟就有多糟”来形容。内行与外行业者竞逐市场的结果是，厂商一旦发生产销失衡的状况，与其把产品放在公司仓库折旧，不如放在客户那里还有机会卖掉，于是企业就开始陷入赊销的恶性循环。
宏比台湾同业更困难的地方，是我们在很多国家同时需要赊销，特别是在发达国家。
在第三世界国家市场，宏都是与当地极具规模的进口商合作，并采用信用证交易，而且第三世界国家又正在高度发展，利润高、风险低。但是在美国与欧洲，宏却是在近十个国家面临赊销难题。在欧洲，我们特别投保坏账险，但是买保险并不能一劳永逸，保险仍需成本，而且理赔时间往往拖上三五年，还无法全额理赔。
就这样，经过多年交学费，积累经验后，宏才在发达国家慢慢建立起信用管理的系统。首先，我们建立起信用调查制度，对没有把握的客户，尽量收现款；对有把握的客户，尽量分散客源。其次，建立市场交易状况的预警与应对体系。例如，培养同仁敏锐的觉察力，当市场稍有风吹草动便能提前预防；当客户逾期付款，也有一套体系来应对与调整。这种内化成组织自然行为的工作，我称为“组织的基础建设”，至少需要三年工夫，而且是在人事大致稳定的情况下才可行。 |
