自立门户，面对竞争
当然，任何改革措施都不是一朝一夕能完全转向的，以“快餐店模式”而言，在喊出这个口号之前，组织运作已略具雏形。
原本，宏是个典型的垂直整合企业，从生产电脑开始，为了降低成本、掌握技术，建立了生产接口设备（如键盘、监视器等）的明 电脑，以及生产“特殊应用集成电路”（ASIC，application specific integrated circuit）的扬智科技，但产品主要是供应集团本身所需。因此，虽然技术能力领先，但因为过于依赖内部，当规模越来越大，包袱也越来越大（许多企业集团也都有此问题）时，宏便不得不让明 与扬智开始对外营业，面对外界竞争。
在全面改变成组件模式之后，不但每一个单项产品都有和外界竞争的实力，而且都是领先者，不管是主机板、监视器还是光驱。观念一改，同样的努力所获致的成长速度完全不同。
后来，我们把这种分工整合观念发展到极致，变成各事业单位独立运作的“主从架构”，并让各海外事业当地化，包括当地化的组装、当地人管理，以及当地拥有过半股权并就地股票上市，宏的再造工程也因此更加周全、完备。
从国际跨国企业管理模式的演进来看，大多数跨国公司的子公司仅仅从策略性事业单位与地区性事业单位的架构，发展到对外营运的利润中心；但是更进一步地不受母公司控制，在各地独立股票上市，就是突破性的想法。我们常看到美国、日本的企业到海外投资，姿态甚高，满脑子都是“管”字，更别提让各地子公司完全独立自主经营。宏则反其道而行，最初当然是考虑到国际化资金与人才的不足，更重要的是为了降低风险与有效经营（这三个模式的思维逻辑与决策背景详见第十章）。
在经营模式、组织架构与经营理念三管齐下的改革之后，宏从1993年下半年起，就有了明显的改变。制造部门的管理费用降到原来的六分之一，存货周转天数减少一半，员工的平均营业额则增长了
数倍。
适时宣传战果
回顾这段交织着煎熬与喜悦的蜕壳新生，可以归纳出几项宏改造工程的心得。
首先，企业进行改革过程中，运用反向思考有助于突破瓶颈。
跨国企业应对变局主要有两种方式。日本企业通常不做大幅调整，但不敢做太多改革，结果就必须长期苦撑。而欧美企业多半是先更换最高决策者，甚至高层经理人也换掉一大半，革命性地狠狠开上一刀，伤了元气就认赔了事，因为原来的决策者往往无法有效解决旧包袱，而且他们习惯了旧的思考模式，无法转换成新的思考模式，所以企业必须靠大量换血来收到改头换面之效。
而宏改造工程最大的不同，是仍以原来的决策者与领导为主导来做调整。我们运用反向思考发展出新的模式，并且以渐进的方式推动，考虑到任何措施都有缓冲时间，我们视情况与体质调整，以不伤及元气为主。
其次，新的经营模式必须通过沟通来形成共识。
企业转型难免会有冲突，如果决策者只从消极面去看待冲突，就会惟恐公司产生混乱局面，而宁愿息事宁人；如果从积极面来看，冲突就是共识形成的过程，因此，只要沟通得好，通过时间消除分歧、达成共识，冲突自然就会消失。
我们发现，每当政策转变的时候，总会引起不同群体的抗争或抗议，最后，政策往往变成妥协之下的产物，执行效果大打折扣。我经常建议官方为政策执行制定明确的时间表，例如取消某些产业的关税保护必须提前数年宣布，并给企业三五年的缓冲期，但是期限已届就不能再妥协、拖延。这样有确定目标并预留准备时间，才不会让企业心存侥幸，各持己见。
当企业运作遇到困难时，内部总会提出改善意见，但是往往因为未能达成共识，便无法进一步落实。严格说来，决策并不困难，问题是员工有没有执行的共识，所以一定要强力沟通，让大家愿意照新模式去做才行。
最后，要有贯彻执行的信念和决心，并适时宣传战果。
推动改革的过程中，因为结果的不确定性，必然会产生反弹与茫然，所以决策者必须有坚持与贯彻的毅力。而且，必须要制定阶段性目标，一旦达成阶段性的目标，就要适时地宣传成果（但绝不是渲染），鼓舞士气，让大家可以感受到努力的成效。如果等到完全达成才宣布，恐怕旷日费时，军心早已涣散。
领导人的角色
近两年，当我在与企业界朋友分享企业转型的心得时，总会有人问起，在企业改造过程中，领导人应该扮演什么样的角色？
身为领导人，我有较多机会到处走动，理所当然要比同仁做了更多观察，我也不停地动脑筋，想很多新点子。然后，我也不断从各种角度想出不同的说服点，而且天天强调、推动，并不停翻新招数，发掘一些新成果以证明成效，并且给还没有成果的部门信心与压力，让大家知道我是玩真的，公司就这样不断动起来。
例如，为了让大家强烈感受到宏要朝分工整合的方向转型，我喊出一个口号：“宏除了老婆、先生不卖，什么都卖！”这句话的意思是说，宏不只卖系统与接口设备，也卖组件、技术、服务，只要价格合理。这句话是让大家在觉得有趣之余，感受到宏转变的精髓与决心，进而认同这个突破性的看法。
另一方面，当领导人提出创新概念的同时，若是实际负责的主管能够称职地加以诠释与执行，效果会更加彰显。因为位居前线的主管会比领导人更了解实际的需要，所以由他们来传达这些模型的概念更具说服力。就如同在一个团体的集体行动中，随便一个人喊：“开动！”大家会心存疑惑而观望，如果是最高领导人发号施令，底下的各层主管也跟着喊：“开动！”传令下去，大家就会步伐齐一，开始行动。
也就是说领导人的任务，首先是提出创新想法，并将原本概念模糊的新策略具体化，在内部沟通、形成共识，然后明确宣示行动，其他同仁则扮演将策略传承、执行与放大的角色，环环相扣，这些都非常重要。 |
