扩充的盲点
因此，在调整过程中，主管的角色就非常重要。一般员工难免因不了解情况而有所疑虑，而了解情况的主管就必须发挥中流砥柱的作用，稳定人心，不能人云亦云，自乱阵脚。在宏艰难的转型期，所有高层主管都相当尽责，也发挥了极大的作用，我愿意用“表现可圈可点”来形容（虽然这句话应该留给社会评价才是）。
当宏精简人员的时候，外界有一种说法：“宏请刘英武来，是要借刀杀人。”从实际产生的效果来说，刘先生与我的确都有心要解决十几年来形成的包袱。事实上，正因为宏愿意面对问题、不逃避问题，寻求有效的解决方案，宏才能在挑战困难的过程中，赢得正面的评价并使能力增强，我认为这也是宏有别于其他企业的特点。
劝退计划执行之后，宏的经营虽有起色，但效率的提升仍然抵不过产业变动的速度。1991年年底，宏发生历史上最大幅度的亏
损，而且亏损金额（新台币6.07亿）远超过预期。事实上，当时台湾宏仍处于获利状态，但海外公司的亏损比平常报表追踪的数字多出许多。这个结果带来极大震撼，由于欧美公司是由总经理亲自负责，因此，刘先生便于1992年4月辞职。
在担任宏总经理期间，刘先生非常努力，也提出第二代经营者的人选，对于裁员计划的推动贡献相当大。只是整个产业大势所趋，以往大企业成功的决策逻辑不见得能再奏效。但另一方面，刘先生的离去，为宏的责任制树立了典范。这也是裁员最主要的宗旨之一。刘先生的身先士卒，对日后各部门的独立运作，以及加强经理人的责任感影响非常深远。
回顾这段历程，在外表看来宏发展顺利、追求高成长时，内部却已暗藏危机，这并非宏特殊的遭遇，企业界类似的例子俯拾皆
是。那么，企业在进行扩张策略时，究竟存在什么陷阱呢？
企业要成长，一定有许多策略可以选择，但是一般人总是会选择自己熟悉、已经印证过的模式去发展。因为过去一直处在顺境，扩充时也就自然而然地用过去的认知去思考与行动。但是，再好的策略，都是在适当的时空环境下才会成功，而环境是会随时空改变的，因此过去成功的策略并不能保证未来仍然可行。
因此最重要的是，当企业发生危机时，要面对问题，并寻求改善的方法。这样，企业才能化危机为转机，所谓“山穷水尽疑无路，柳暗花明又一村”。
于是，在刘先生辞职之后两个月，宏的改造工程也正式开展。
改造工程
正向思考：组织分散将导致失控，不利于企业发展。
反向思考：宁愿组织失控而赚钱，不愿控制而亏钱。
思考逻辑：强把组织控制在一起，效率降低、竞争不力，组织终究还是失控；如果企业成员能够拥有共同利益，大家都能自我负责，则更能为企业的最大利益而努力。
从投资回报率的角度来看，高图斯购并案导致宏损失不小，是个失败的个案，但是，从日后的发展来看，却是“失之东隅，收之桑榆”。
因为它除了让宏的美国公司更具规模之外，最重要的是为了解危，我们被迫比其他跨国企业更早发展出分散式管理架构，包括经营模式的改变（快餐店模式）、组织结构的改变（主从架构）、经营理念的改变（全球品牌结合地缘）。日后的发展趋势也证明了这些模式的前瞻性与未来性（参见第九章）。
这好比下棋被对手“将了一军”后，被逼着下一步棋，可能会产生两种结果：一种是走错棋，全盘皆输；一种是出奇招，全盘皆活。宏的改造工程，就是险中求胜的奇招。
事实上，早在进行改造之前，我就尝试针对各种理念与员工沟通，包括策略、任务、愿景，等等。但是，这些追求分散、授权与速度的想法，和一般以“控制”为主要方法的国际化管理几乎是背道而驰，有些甚至是前所未有的。因此，我必须先说服员工接受这些“破天荒”的想法，才可能进一步执行与落实。所以我经常举一些其他领域既有的、简单易懂的实例，例如卖鸭蛋与文具、化妆品等，让员工先愿意尝试，进而产生效果。
快餐店就是其中一个最具代表性的例子。
所谓“快餐店模式”，就是将原来的在台湾生产系统，转变为在台湾生产组件，卖给海外事业单位，在市场当地组装，提供市场刚出炉、技术最新的电脑，加快新产品推出与库存周转的速度。
事实上，早在刘英武担任总经理期间，我就已经提议让宏电脑由生产系统转型为生产主机板，但被海外事业单位否决。原因是初期受限于规模，成本偏高，以至于我们卖给海外事业单位的价格（也就是自有品牌产品的价格），会比卖给其他厂商的价格（也就是市场价格）高。
但因市场上生产主机板已是势在必行，我再度说服海外事业单位：“如果不让宏电脑转型为主机板厂商，总有一天你要向大众电脑买主机板，你愿不愿意？”
最后，员工们终于愿意一试。但问题是，我们生产主机板的成本太高，因此根本之道还是要具备市场的价格竞争力。由于宏自有品牌的海外销售网已经建立，短期内尚可以承受高价。于是，我们决议给负责供应海外子公司业务的副总经理施崇棠9个月的时间，9个月之后，卖给子公司的价格要与销到外面的价格一致，以免自有品牌产品处于不利的竞争地位。
这么一来，一方面策略性事业单位有缓冲时间，另一方面，海外营销单位为了配合策略性事业单位扩大经济规模以降低成本，愿意做短期的牺牲。有了这个共识，大家同舟共济，一年之后问题就完全解决了。 |
