常保组织活力
企业是生命体，就如同人一样，它不只要存活，而且要不断成长，未来才会有希望。然而，在我们的周围，70岁高龄的人比比皆是，但存活超过70年的企业却少之又少；若说人的成长必经苦痛，那么企业成长所遭遇的困难，显然千百倍于人的成长历程。
由于发展难免受阻，一旦企业陷入停滞，就只好在内部进行汰旧换新，才能保持组织的活力。就如同军队无法持续扩张规模，必须靠退役制度来维持组织的士气与活力。因此，早在多年前，我便公开宣布，如果宏连续三年成长未达15%，我将退休让位。
这并非信口承诺，后来在宏转型发生困难的阶段，我的确准备要这么做（详见第十三章）。
或许有人不解，企业要新陈代谢，何以先让责任最重大的领导人退位？因为，如果我的退休可以带动每个人都往上升一级，将对提升士气产生立竿见影的效果，我为什么不退位？我要寻找生涯的第二春并不难，总不能因为一个人，影响几千个员工的成长与企业的活力。
任何企业或政治体，如果领导人不这么思考，就很难让组织生生不息。
和人一样，企业的成长不只是高度和重量的增加，还包括思考和能力的发展。而组织的成长，比人类更为复杂，因为它不但关系到个别成员的能力提高，也和组织运作的有效性息息相关。
企业成长为何如此艰难？因为成长条件并非一朝一夕便可建立，而这一时间多长达三年。也就是说，如果企业今天不成长，那是三年前没有预作投资或转型的准备。正因为存在时间落差，企业的发展策略才会产生过与不及的偏差。
策略过与不及，企业的发展自然是有快有慢，而快与慢之间并没有绝对的对错，因为不同的客观环境会造成不同的结果。重要的是，如何根据企业能力与客观环境而调整脚步。就如同耕种，雨水充足时多种些秧苗，干旱时则少种一些；种子不好要改良，土质不佳要施肥。
七分为现在，三分为未来
对孕育长期成长的条件，宏向来有个理念，即企业的日常活
动，七分为现在，三分为未来。也就是说，目前的力量七分用于赚钱，三分用于训练人才、培养能力等非为未来赚钱而做的准备。在七分努力所产生的利润当中，又有三分的利润必须用于投资未来，因此眼前的获利实际只有四分，如果年终的报表上显示出这样的结果，那是最理想的，这表示企业永远都有四分的获利，我将它称为“七三四模式”。
但这毕竟是理论，实际运作会受客观环境变动的影响。
在20世纪80年代末，当电脑产业发生低价革命时，我们发现，七分的努力却只得到三分的获利；如果我们仍照原来的模式，将三分获利用于长期投资，结果就是一分获利也没有了。
此时，当然不能任由企业长期处在亏损边缘，或就此停止投资，于是，我们采用了双管齐下的做法。
首先，提高组织效益，以同样七分的力量去获得更高的利润率。其次，暂时先减少长期的无形投资，放更多精力在获利上，从七分调整到八九分，让企业尽快获利。而在恢复稳定利润之后，立刻重新恢复“七三四模式”。
就像建造水库来防洪灌溉，企业平常要储备实力，建立长期调整的机制，才能够防范恶劣的天气，企业才能安渡危机，稳定成长。如果企业把利润完全利用耗尽，毫无弹性可言，等到危急的时候，就没有筹码可供救急。这段陷入困境、调整模式、恢复成长的过程，就是宏的再造工程。但这段历程却非三言两语可以说清楚。首先得先回顾宏陷入困境的起因。
宏曾有一度因扩张太快，被外界指责为“好高骛远”，深究起来，我们当时有两个比较可议的扩充行动：“龙腾国际”计划及购并高图斯（Alots）。
“龙腾国际”的失利
1986年，我们开始积极进入国际化的阶段，便在报上刊登大幅的征才广告—“龙梦成真，指日可待”，大举招兵买马，进行“龙腾国际”计划。以现在的眼光来看，这个计划的方向是对的，但模式是错的。
当时我们定下目标，开始积极征才、买地、建厂，然而，这些目标都以过去的经验为基础，按照往年成长幅度等比例制定。例如，人员增加20%，生产力每年提升15%。但这个计划才起步就遭遇产业变革。此时，生产力每年提高15%已经无法存活，必须提高二到三倍才能够和同业竞争。所以，按照旧结构所制定的扩张计划，造成人员过剩、资产投资过多，固定成本、管销费用也就显得偏高许多。
例如，根据人员成长的推测，我们在龙潭新购置的土地，是预备在新竹科学园区之外再供1万名员工的规模所需，但是直到今天，我们在台湾的员工总共不过7 000名，因为有许多组装工作移到海外进行。但当时我们无论如何也想不到会发生这样的情况，总以为生产部门毫无疑问会全部集中在台湾。所以，根据旧的经验法则，就使扩充计划产生了盲点。
另一方面，为执行这个计划我们引进了众多优秀人才，但因为模式有误，业绩的成长不如预期；没有足够的成长，人才的发挥空间就相对受限。因此，人员扩增，效率却递减，决策与新产品推出速度缓慢，导致成本偏高，公司运作开始进入负面循环，竞争力也开始衰退。
就在问题逐渐形成但尚未出现明显征兆的时候，宏电脑的股票上市，又逢股市飙涨，“平实务本”的企业文化开始松动，不仅员工与公司之间的风险、报酬与共的关系无法很好地实现，公司的投资决策也变得大胆而不缜密。
于是在1990年，我们以9 400万美元购并了美国高图斯公司，这也成为宏付出学费最多的一桩投资案。 |
