赊销的信用管理
宏财务管理的另一个重要原则是尽量少“赊销”（意即先出货后收账）。由于在荣泰工作期间曾经有被经销商拖延付款，甚至出现坏账的经历，我对客户信用管理非常小心。实际上，把货交给经销商就等于借钱给他们，银行放款需要征信，交货给别人同样需要信用调查。因此，宏以不赊销为原则，如果要赊销，就要信用管理。
刚创业的时候，宏往来的对象都是官方机构、学术单位与大型企业，赊销风险不大，后来推出“小教授一号”，开始建立经销体系，才有赊销的需要。但我们以产品创新的优势，要求订货数量较多的经销商，必须支付现金或资产抵押才能提货。因此，宏科技在经营台湾市场这十多年来，坏账的比例一直比同业低很多。
虽然如此小心翼翼，还是发生了坏账。刚创业的时候，有一个外国人到我办公室急着调零件，价值大约3 000多元台币。我看这个外国人急需货源，而且金额很小，就破例赊销一次，结果这个外国人终究还是没付钱。
“吃一次亏，学一次乖”，后来我们规定所有外销业务，一定要有保证，不管是信用证还是银行担保，绝不赊销。但是，员工仍不免因为争取业务而出问题。有一次，一家厂商以争取时间为由，声称担保程序已经在进行当中，于是员工没等担保手续完全确定办好就交货，结果这一个疏失，造成好几千万的呆账。
我常告诉员工，电脑业是个低利润行业，净利不超过5%，收不回的账款达1 000万元，就必须多做2亿元以上的业务才能弥补这个亏损，真是大意不得。
严格说来，在台湾经营电脑出口生意，坚持不赊销并非易事。原本做外销都是凭信用证交货，但不幸的是，因为电脑业的蓬勃发展，有太多新加入者参与这个行业，为了抢订单，许多人便以赊销争取业绩。这对台湾信息业的发展非常不利，有些美国的营销公司就利用这个弱点，买空卖空，赢了钱就放进自己口袋，输了钱就是台湾信息业赔。有好几家台湾知名的大企业，就这样被美国相当有规模的电脑营销公司欠账，吃了暗亏还不敢声张。但类似的案例至今还在重复上演。
要做到不赊销，不仅企业主要有清楚的认识，每一层级的人员也都应该有这样的理念才行。坚持原则如此困难，但放宽原则的理由却多不胜数，例如业务的压力、人情的关系。事实上，要业务人员不去羡慕别人的业绩是很难的。他们总是抱怨：“别人赊销那么多，也做了那么久，你要不要做生意？”这是很具有说服力的说辞，而我的回答是：“我当然要做生意。但是为了长远的安全，我们要挑好的业务做，宁可苦一点，多花点工夫，这样晚上睡觉也安稳些。”
换个角度想，我们耗费大量精力在创新、质量、管理、竞争力等各个层面，当然要挑选好的业务做，如果在最后一道关卡“晚节不保”，岂不是功亏一篑？
我也常常告诉同仁，宏曾经因为体质变差而遭遇挫败，这是我们自己的原因，也就认了，但是像客户欠账这种外在因素，一定要特别小心地防范，不要把这种长期的包袱往身上揽。
海外事业的财务风险
在将自创品牌推展到海外的初期，宏“从内部挤钱”、“不赊销”等稳健管理财务的原则，遭到了极大的挑战。
照理说，海外子公司缺钱，应该尽快消化库存及催收应收账款才对，但是库存品本就滞销，收账款并非易事，因此，子公司的负责人，不管是从台湾派过去的，还是当地聘用的，一定会找最容易要钱的地方下手，于是就向台湾母公司伸手要货，因为新产品总是比较好卖。
另一方面，从业务人员的角度来看，他们希望客户要货有货，而不会去考虑库存多少，于是每个品种都多订一些摆着。他们考虑的是佣金多寡，而不是账款拖欠严重与否，所以业务人员通常会高估业务目标。如果决策者不明就里，还以为生意畅旺、形势大好，就难免出现财务陷阱越陷越深的危机。
宏的海外分公司对总公司财务发生负面影响之后，我们开始推动一项制度，对各种活动设定目标与限度。例如，总部对每个海外分公司有一定出货、赊销额度，如果账款没有如期收回，总公司就暂停供货。
另外，1992~1993年，我花了很多时间到全世界各海外事业单位，和同仁沟通营运观念。而宏比较具优势的地方，是我们很早就推动员工入股，全球许多员工都是利益共同体的股东，如果各事业单位没将财务做好，多数的员工都会受害。于是，内部就会产生压力去进行改善。
归根究底，最重要的解决方法，还是在于创造一个能促成制度有效执行的环境，如此一来，即使制度不完善，仍有个自动调节与控制的力量，内化成员工自动自发的压力。
回想起来，当时宏真是好不容易才控制住局面。当母公司开始紧缩供货时，海外子公司也开始积极对外收款，信用与库存管理也变得较严谨。现在我们不但能控制子公司的存货管理，连海外经销商的存货也开始纳入管理范围。
我们要求海外子公司严守不将过多产品发给经销商的原则。有些业务人员认为多放些货给经销商，他们才会有出售的压力。但在部分国家，经销商有产品卖不掉时是可以退货的，这时，压力就会反弹回来，导致整个订单与资金周转的循环发生问题。
因此，宏非常关心经销商的销售状况。如果客户销售状况不
好，我们不会供货，否则等于是害了他们，这是为客户着想。要推动这项制度，业务人员要非常了解每一个经销商的状况，而且要让客户知道我们是出于善意，他们才会接受我们的劝告。我相信能做到这个地步的公司并不多，因为多半的企业连自己都管不好。
这也是一种反向思考。台湾的餐厅就是典型的负面例证，他们中的多数总是鼓动客人点过多的菜，不停帮客人开酒、斟酒，即使客人不喝仍不断地斟，最好客人的酒瓶里都剩下九成酒。这种只顾赚钱完全不帮客人着想、浪费的做法，是非常短视的。既然宏把客户的重要性摆在第一位，就要尽可能去照顾他、替他设想，这样生意才会长久。 |
