提高资产运用效率
宏在处理闲置资产之后，虽然结构改善了，但资金仍然短缺。对宏而言，更重大的改变是资源运用效率的提高，也就是动用较少的资源做更多生意，也就相当于是重新建立营运模式。
例如，宏在台湾的厂房，从以往每天运转8小时，增加到16~24小时；以往每年创造100多亿的营业额，相同的厂房，现在一年的营业额却增长到600多亿，生产力大大提升。同样的资产，多做了几倍的生意，资金运用当然也改善许多。
采用新的经营方式之后，宏增加了许多新业务，例如生产主机板等零组件，以及增加代工产品的比重等，利润率是没有过去高，但是净利总值提高了，也使宏以相同的资金多做了许多生意。
宏这些调整营运模式的措施说起来简单，但其实过程相当复杂。
例如，我们决定生产主机板的时候，许多同仁都不赞成，我要说服大家先去尝试，等投入生产并产生利润后，大家才会认同这项改变。这段过程，没有一年是不可能看出成效的。
调整营运模式为何会产生分歧？这是因为几乎所有的改善计划都会造成阵痛。例如，宏在台湾的劝退计划，以及在美国公司的裁
员，刚开始看起来是相当不利的，不但有损形象，还要付遣散费用，但长痛不如短痛，宏精简人事后，营运就变得顺畅多了。
近两年，美国企业转型较之日本公司顺利，原因也在于此。以IBM为例，仅是一次整顿企业的费用（包括遣散费）就高达80亿美元，当期就提列损失冲销掉，往后就比较轻松了；但日本企业不愿这么做，包袱老是背在身上，就很难达到改善的成效。
宏为了转型，几乎用遍所有改变营运模式的措施，从处理不动产、精简人员、提高空间使用率、提高生产力与资金周转率，到改变产品结构。这好比有经验的医生开药方会同时使用几种药，既对症下药又保护病体，如果一桩桩分次解决，可能就会延误病情。
做生意的要领，其实就是让资源做最有效的运用。在拥有相同资金的情况下，一年做四次生意的人，就无法和一年做十次生意的人竞争。因为在资源的成本上，大家条件都差不多，资金周转的次数越多，企业具备的竞争实力就越强。因此，做生意究竟是薄利多销好，还是高利润好，事实上并没有绝对的好坏，关键在于周转速度与效率高低，能否优于其他同性质的企业。
总而言之，只要企业存有呆滞的人或物就要付出成本，资产会折旧、人员要发薪水、资金要付利息、分红，凡此种种，表面看起来无关紧要，其实已经悄悄在侵蚀企业的竞争力了。一般而言，企业最严重的资金受困就属赊销与库存。因此，要提高资源的运用效率，必须从这两方面对症下药。
跳出赊销与库存的陷阱
正向思考：努力刺激客户多多消费，有助于公司获利。
反向思考：衡量客户需求，提供适量产品，有助于公司获利。
思考逻辑：为客户着想，生意才会长久。
要使财务保持健全，我一直有个信念：“内部挤出来的钱，比外面找来的钱更健康。”早期，宏的财务工作是由我太太负责，她一天到晚绞尽脑汁在内部挤钱。例如，经常到仓库走动，看到产品库存过多，就催促业务部门赶快销售。她收账非常勤快，但付账时，则是以最快速的汇款方式，掐准最后期限才付款。
刚创业时，宏的资金有限，接订单的同时就请客户先付款，我们利用这笔钱去购料，制成产品之后出口。如果原材料进口与产品出口时间能够尽量缩短，对于资金周转当然帮助极大，因此，海关、航空公司、银行外汇局每一关都不能稍有耽搁。于是，我太太亲自与这些单位交涉，例如到海关陪着验货，让每个手续都能在最短时间内完成。
因此，当时宏规模虽然不大，财务基础却还算稳固。
何以从内部挤出来的钱比较健康？在一般的情况下，只有缺钱的人才会去借钱，但往往越是缺钱用，外面越是不愿借你钱。相反，外界却相当乐于将钱借给经营良好的企业。如果企业一旦缺钱，就可以很容易筹到钱，内部管理就会开始松懈，竞争力也会一天比一天弱，最后便走上衰退之路。也就是说，从外面找钱，不管难易程度如何，都有其副作用。
但企业发展不可能不依靠金融体系，为避免这种副作用引发经营陷入恶性循环，企业必须有一套制度来自我约束。
刚创业的时候，我从和银行打交道的经验中发现，找银行等于给人缺钱的印象，如果让银行对企业的信用产生质疑，那就非常麻烦。自此之后，我就不再主动找银行，而是让银行上门来找我们。除了在1991年左右，我亲自到银行去做业务转型说明外，宏和银行往来的模式，是随时让银行了解公司的状况。由于保持这样的形象，几家往来时日较久的银行，都一直很支持宏。
但在1992年，宏也遭到部分银行紧缩银根的困境。这些银行其实并不十分了解宏，也是因为看宏发展不错，才和宏往来，后来公司一发生困难他们就立刻紧缩银根，我们也配合到期就还款，绝不拖泥带水。相比之下，宏与那些多年往来的银行更能够始终维持互信、双赢的伙伴关系。事实上，银行就如同企业的供货商，银行贷款给企业，企业让银行赚利息，双方是平等互利的。 |
