自创品牌协会理事长
我担任自创品牌协会理事长时，就不像在台北市电脑公会时那么幸运。我在自创品牌协会也做了很多事情，奠定很多基础。当时我采精兵制，会费很高，政府也有补助，我用这些经费做了很多事，例如，”台湾精品”形象计划是我在任内争取规划的，我举办了首席执行官圆桌会议，也曾带团到日本和美国拜访知名的朗涛设计顾问公司（Landor），以及当地一些大公司，了解别人的做法和经验。我还争取到中小企业信保基金为协会的会员保证贷款。此外，协会也举办很多训练课程，我和巨大机械董事长刘清标都主讲过很多次。
比较遗憾的是，电脑公会的会员都在同一个产业，大家有共同利益，可是自创品牌协会的会员背景都不一样，产业不同，公司的规模也不一。自创品牌协会召开理监事会议时，讨论并不够热烈，甚至有些由大公司负责人担任的理监事常常不出席，所以无法像电脑公会可以集思广益。
人才培育
我曾经思考过人才供需的问题，我认为，人才的成长有一定的速度，产业刚开始发展时，由于市场高度成长，所以会人才不足，等到产业成熟，市场饱和以后，人才已经足够，甚至变成人才过剩。为了解决人才过剩的问题，就必须替人才找新的专业和新的舞台。
培养人才是有宏观的人的责任，是在上位者的责任，也是当事人的责任。具有宏观的人看得远，可以预见未来人才的需求。公司在上位者就要朝这方面规划人才的培养和训练，这一点我觉得李焜耀比我更积极。至于人才本身，必须努力充实自己，也要能掌握机会。
这些年来，有一些宏碁的人才因为不同原因而离开宏碁，有的人自行创业，有的在别家公司担任重要干部，这些宏碁毕业生虽然不在宏碁了，但同样是在贡献产业和社会。
宏碁一直很重视人才的训练，公司设有人才训练中心进行各种正规训练课程，也和岛内外管理学院合作进行高阶人才培训。宏碁曾经推动过几个重大的人才训练计划，例如，微处理器研习中心、”群龙计划”、标杆学院，其中”群龙计划”是宏碁的内部活动，其余两者都是不仅为宏碁训练人才，也为整个产业训练人才。
宏碁创业初期成立微处理器研习中心，因为当时岛内对微处理器非常陌生，所以我们成立研习中心，传授如何应用微处理器来设计产品。我们在四年之中，训练了三千个工程师。
早年的”群龙计划”，目标是在全球培养一百个总经理人才，当然台湾是最多的。当时最主要的做法就是由我巡回全球演讲，当时演讲的一个重点就是business sense，我称之为”生意经”。我讲的内容都是一些简单的观念和做法，像是库存管理、应收帐款、人事管理等，提醒他们一些重点，教他们掌握风险。
微处理器研习中心和”群龙计划”都是大规模的人才培育计划，产业需要大规模的人才，我就拚命训练。但是在”龙腾国际”计划之后，我们突然发现产业发展已经进入成熟阶段，人才已经太多了，培养那么多高级人才，他们却没有舞台发展，所以不再是以大规模的方式来培养人才。现在我们欠缺的是少数关键性的人才，现在培养人才主要是通过标杆学院培养中高级的人才，不只是信息电子产业，甚至扩及其他产业。
标杆学院
标杆学院是由宏碁基金会于1999年10月成立，完全是公益性质。标杆学院的定位是培养台湾未来需要的中高级人才，包括国际化管理、科技管理、领导等方面的人才，尤其是领导人才涉及的范围很广，组织、变革管理等许多主题都有关。我希望标杆学院能够提供正规大学教育、EMBA、甚至管理顾问公司的训练课程都无法提供的训练。初期我们从国外引进一些课程，后来又跟全美国际管理研究所排名第一的雷鸟国际工商管理学院策略联盟，现在已经办理到第三届的EMBA班。
雷鸟国际工商管理学院位于亚利桑纳州凤凰城，设于美国空军原有的一个基地内。全世界国际化最早的是欧洲国家，如西班牙、荷兰、英国等，而美国是新兴国家，初期先在岛内开拓，国际化的脚步比欧洲晚。四、五十年前美国人开始要国际化，发现他们国际化的人才不足，所以就成立了雷鸟国际管理学院，专注在国际管理的领域，他们虽然不如哈佛、史丹福等名校那么有名，但是在国际管理方面却是水准最高的，所以我们选择跟他们合作。我们在台湾推出雷鸟最负盛名的企业国际化执行主管养成课程，宏碁派了很多人去接受训练，大家都收获很多。
我从一开始就设定标杆学院是公益性质，也希望标杆学院能够长期发展，但是他们只靠宏碁基金会提供一点有限的资源，如果一直消耗，总有一天资源会不足。因此，我很早就开始思考如何让标杆学院自给自足，初期投入的资源算是投资，长期则希望能够自给自足，甚至还能赚钱，如果能够赚钱，就可以投入更多资源。
我们希望标杆学院提供高水平、中价位的训练课程，但是雷鸟的课程是高价位，还没有达到我们的理想。所以大约在两年多以前，我跟标杆学院的院长杨国安决定用一个新的观念来运作，我们根据微笑曲线，把教育训练产业化。
所谓产业，必须要有标准，而且可以量化。要能够有效地量化，通常必须要有一致的规格和品质要求，就这一点而言，靠人的服务业比较难做到，教育训练也是服务业的一环，我们必须克服量化的问题。产业的本质就是可以分成上、中、下游，以教育训练而言，上游就是智能财产，包括讲义及教师手册，中游是师资训练，培养讲师成为大师的化身，下游则是品牌，例如”华人大师系列”。这样一个微笑曲线还可以应用到文化创意产业和服务业。（图12-1 教育训练的微笑曲线）
产业的竞争需要品牌，标杆学院是一个总的品牌，”华人大师”系列是其下的一个次品牌，我跟杨国安规划的”变革管理”是华人大师系列之一，其他的课程如果不以华人为主，也可以规划成不同的次品牌、不同的内容方向。
过去两、三年我们设计了几个课程的”模块”，多半都是两天的课程。例如，有一个课程是针对非财务背景的主管所开的财务课程，因为创业者不一定是财务出身，常常在财务方面碰到问题，这个课程就是要提供非财务主管和研展部门的主管一些基本的财务知识，他们有了财务概念之后，对企业经营的有效性有很大的帮助，对整个产业的升级也很有帮助。
还有一项课程名称是”关键时刻”（Moment of Truth），这项课程由IBM授权。IBM规划这项课程是因为他们要从科技的公司转型为服务的公司，课程里面运用很多故事来说明这个转型的过程，教导员工如何改变行为模式。我们把IBM的内容中文化，然后训练一些师资来讲授。
这些课程在企业实施的效果很好，以量而言，有些课程开班数目达到五十班之多，都能达到相当的量，而且这些课程的品质好，执行不难，价位合理。
我们为每一个课程设计了讲义和教师手册，目的是作师资训练，如此才能够量化。讲义是英文的，不过为了课程的有效性，师资都是以中文授课。经过师资训练之后，这些讲师成为大师的化身，本来只有大师一个人教，现在有十位讲师可以教，如果这套师资训练做得很好，甚至未来可能有一百人可以教。我们目前大约有一、二十名讲师，有些讲师像王振容（宏碁基金会副首席执行官）可能可以讲好几个课程，有的讲师目前只能讲一、两个课程。
大师的智能是全球性的，我们把它本土化，符合台湾的需要。大师的智能假设是博士级的，但是在传授这些智能的时候，可能由学士来讲授就足够了，因为过程已经标准化了，师资也都受过良好的训练，再配合录像带等很多其他的工具来辅助。其实这个模式我们早在二十几年前就已经做过了，当年我成立微处理器研习中心，就是运用标准化的教材和设备，并且训练师资，原先都是工专的教授来教，后来我们训练了一批讲师，例如吴广义大学毕业第一个工作正式上班还没有很久，就开始教，虽然他比学生年轻一、二十岁，但是那些学生没有接触过微处理器的知识，而吴广义看过教材，受过训练，就能够胜任讲师的角色。
在人才培育方面，标杆学院的角色吃重，中华智融的顾问服务也扮演相当重要的角色。中华智融有两个主轴，后育成和变革管理，两者都是经验传承，与人才培育有关。
后育成是对高科技产业的中小企业从成立到股票上市之前的一些辅导，有标准课程，也有项目规划，而真正落实要靠人才培育。至于变革管理，最重要的就是新观念，对于有心要进行变革管理的经营团队，我们可以提供一些新观念给他们，这也是另外一种形式的人才培育。 |
