国际购并
国际并购的目的原本是为了加强宏碁国际化的管理能力，尤其是引进国际化的人才，但实际上多半都没有如愿。宏碁进行的许多国际购并案，例如收购康点和高图斯，除了获得一些技术之外，主要是希望那些公司的人才有助于宏碁的国际化发展，但实际上绝大多数都成效不佳。即使是收购德州仪器的笔记本电脑事业，在欧洲以外的地区，包括美洲和亚洲的组织都没有帮上忙。只有德州仪器的欧洲团队在后来成为宏碁二造转型的一个关键，现在宏碁积极开拓美国市场，也是这个团队从欧洲赴美打天下，但这些其实都是无心插柳的结果。因此，无论做什么事都应该尽力用心，因为事情的发展跟原来的预测常常会有出入，必须在变化的过程里，不断地去芜存菁，随时掌握对公司最有利的部分。
国外上市
国外上市跟国际并购一样，都是为了加强宏碁国际化的管理能力。宏碁在1992年第一次再造时，发展出”全球品牌、结合地缘”（global brand, local touch）的国际化策略，推动宏碁在海外与当地伙伴合资的公司在当地上市，概念包括当地股权过半、二十一世纪有二十一家海内外公司在全球上市（21 in 21）等，随着内外在环境的变迁，现在这项策略已经走入历史。
“全球品牌、结合地缘”执行的结果，主要有新加坡和墨西哥的合资公司在当地上市，这两家公司上市之前和上市初期的表现都非常好，因为上市之前有上市的激励作用，上市初期也能继续维持那股动能。但是上市一段时间之后，表现就不尽理想，墨西哥的情况比新加坡更差。
新加坡的公司都是由台湾派过去的人主导，所以营运情况还不错，只是激励诱因不足，因为新加坡的股市流动率低，新加坡也没有分红入股的制度，股票选择权又有一定的限制，台湾实行的激励措施无法在新加坡实施，所以只好不断提高他们的薪水，这么做其实并不是很理想。
此外，在新加坡子公司之下还有许多合资公司，分别位于印度、泰国、菲律宾、土耳其等地，但是这些公司各有问题，要独立上市恐怕不太容易。例如，土耳其的经济有很多问题，至于泰国，我们在当地的合资公司本来很强，也在当地上市，后来碰到1997年的金融危机就垮掉了，甚至影响到宏碁的应收帐款。
后来我们收回新加坡合资公司的经营，倒不是因为上市不成功，而是因为我们在1998年准二造时，将原先在各地的RBU（地区性事业单位，新加坡合资公司就属于RBU）和SBU（策略性事业单位）整合为GBU（全球事业单位）。
墨西哥合资公司上市初期的表现很强势，后来却非常不理想。我们分析原因之后发现，墨西哥距离台湾实在太遥远了，我们派远征军赴中南美洲打市场，原先表现不错，是因为当时美国认为中南美洲市场不大，并不重视，所以我们在墨西哥的合资公司可以做到市场的第一名。后来美国品牌打完全球各地的市场之后，开始加强中南美洲的市场，而且在清库存时，价格等方面都很有竞争力，开始对我们造成很大的压力。
这时就产生问题了，当地合资公司是为自己的利益而战，不像新加坡合资公司由台湾派去的人是为总部而战，所以中南美洲的合资公司发现无利可图之后，又发现要面对美国品牌，未来有硬仗要打，所以他们就打算弃守，一直希望我们完全接手当地的公司。我们不得不接手，但是管理能力当然比当地人差，所以兵败如山倒，在中南美洲各地一直亏损，规模就一直缩减，现在几乎等于是撤退了，这也是当初预想不到的结果。
交棒给专业经理人
我不认同企业”家天下”的观念，所以很早就公开宣示不会把公司传给我的子女。我认为，公司只要有任何一个比例是别人的投资，只要有其他的股东，这家公司就不是完全属于我一个人，而我之所以能够在这段时间当家作主，是因为股东大会赋予我这个责任，在这段期间内替所有的股东经营。
在宏碁集团里面，我有两个身分，一个是大股东，同时我也担任董事长作为股东的代表，另一个身分是首席执行官，由董事会或股东会授权我担任专业经理人，负实际经营公司之责。
我退休之后，卸下首席执行官的职务，不再介入公司的日常营运，而是以大股东的身分出任董事，照顾股东的权益。股东的身分很自然就可以交棒了，只要通过赠与、遗产等方式，就可以把股权移转给自己想交付的人。我希望未来我的第二代，包括我的子女、媳妇和女婿，可以接我的棒出任公司董事，因为大股东对经营团队的支持是公司营运的重要稳定力量，但是他们不会介入公司的日常经营，只担任称职的股东。
至于首席执行官的身分，是专业经理人，因此交棒当然也要交给专业经理人，而不是交棒给自己的子女，因为自己的子女不见得能够胜任。目前我在公司的职务已经交棒给专业经理人。 |
