创投
1984年我成立宏大创投，这是台湾第一家创投公司。今天回想起来，当时我实在是太天真，太一厢情愿了。当时殷之浩先生愿意提供资金来提携后辈，为台湾开创新局面，而我则是因为宏碁创业非常辛苦，希望新的创业者有更好的舞台和环境，所以共同成立宏大创投，但是我们的心意后来并没有成功，原因有几个。首先，宏碁内部创业都相当成功，因为这些创业者都曾在我身边历练过三、五年，甚至更久；创投则是属于外部创业，创业者虽然拥有创业精神，却不一定有创业务实的做法和经验，在分享和传承我的经验方面，内部创业的机制比创投好。
另外，我们在创业的时候，筹集资金非常不容易，所以我们很重视钱，但是现在有创投提供资金，而且资金规模都不小，所以现在的创业者对钱的重视度绝对远低于我们。创业者只要把钱的分量看轻一点点的话，对事业的发展就很不利，网络公司的创业者集资更容易，所以更不重视钱，结果很快就泡沫化了。
因此，现在我把创投和后育成服务分开，我成立的中华智融可以协助有心创业的人解决创业的各种疑难杂症，但是如果要筹钱，就得去找创投，创业者必须过五关斩六将，好好说服创投提供资金。
宏大创投成立之后，曾经投资两家具有代表性的公司，一家是国善，一家是日技。两件投资案虽然失败，但是都有间接地开花结果，培养了许多人才。日技投资案训练了施崇棠、陈汉清等人，使得宏碁比IBM更早推出32位的个人电脑（请参考第二章），这是投资日技的附加价值。
国善的附加价值就是引进了庄人川、李光陆和吴钦智。国善的成立也间接促成了台积电的成立。国善成立时，还有华智、茂硅等华人在硅谷创立的内存设计公司，他们在美国设计好之后，因为没有钱盖厂生产，所以找日本人代工，尤其是冲电气（Oki）。由于他们的华人背景，所以也会到台湾来找代工厂商，当时主政的李国鼎、赵耀东都认同台湾应该协助硅谷华人设计公司解决晶圆制造的问题，后来就想到”中央厨房”的概念，也就是由官方出钱盖一座中央厨房，为这些内存设计公司生产，台积电是从这样的概念产生的。
不过后来阴错阳差，台积电后来之所以成功，并不是靠前述这三家内存公司的业务，而是因为台积电先承接了飞利浦的业务，有固定的订单，技术也来自飞利浦，所以才能取得立足点，接着再慢慢拓展业务，扬智是岛内第一家委托台积电代工的公司。
创新的创投模式
我在创投方面实行过很多创新的模式。例如，我在1997年成立了二十一世纪基金，向岛内外之投资银行募集6,000万美元，投资对象是以宏碁内部创业的公司为主。内部创业还有内部创投基金来投资，这在全世界大概是独一无二的创新做法。内部创业的公司，初期由宏碁投资，分割出去独立之后，就由二十一世纪基金来投资，这个基金也投资非宏碁内部创业的公司，结果两者的投资绩效有天壤之别，投资在内部创业公司的绩效远高于外部公司。今年（2004年）4月这个基金才刚刚结算，最后基金的额度没有用完，内部投资回报率（Internal Rate of Return, IRR）是17%，表现很优秀，如果不是被投资外部公司的绩效拉下来，IRR还可以更高。
庄人川卸下美国总经理的职位之后，宏碁提拨4,000万美元在美国做创投，由庄人川负责，绩效非常好。接着在2000年，由宏碁出面募集了2亿6,000万美元成立IP Fund One基金，由庄人川及卢宏镒分别在美洲及亚洲从事创投，当时整个网络企业正濒临崩盘，那笔资金可以说是在整个市场最差的时候募到的。不过，与同期间募集到的创投基金相比，我相信IP Fund One是绩效最好的。IP Fund One的资金一半投资在美国，一半在亚洲，包括台湾、大陆、新加坡和印度。投资新加坡的绩效是最差的，因为新加坡本来就欠缺创业精神。印度的投资绩效还可以，但是太遥远了，所以我们将来改采与当地创投合作的方式，应该会有很好的成绩。投资台湾的风险最低，回收还不错。投资大陆的风险很高，但是回收很好。现在IP Fund One的投资期已经到最后阶段了，目前已经可以确定亚洲的投资案回收非常不错，美国的回收还算正常，但是未来两年如果股市及上市机会好转，回收会再提高。
我在退休之后，将把心力放在中华智融集团，创投是主要业务之一。整个架构是由中华智融作为母公司，其下有五家公司：
● 智融创新：由陈五福负责，主要业务是”投创”，也就是投资以后跟被投资者一起创业，所以案子会比较少，金额会比较大，介入会比较深；
● 智碁创投：由卢宏镒负责，设在台湾，业务是一般的创投；
● 智碁创投中国大陆：由卢宏镒及陈友忠负责，设在大陆；
● 智融美洲：由庄人川负责，设在美国；
● 智融再造顾问：由吕理达负责，协助企业推动再造。
这五家公司的负责人除了陈五福之外，都出身自宏碁。中华智融的名称传达了一个很重要的理念，意味着过去的经济发展靠金融，知识经济的经济发展除了金融以外，还要有智融，智能融通，这个名称也代表我们希望创投在未来的经济里扮演的新角色，也就是对被投资的公司提供更高的附加价值。 |
