内部创业
内部创业的模式是从美国开始流行的，但是美国的文化并不适合发展内部创业，所以并没有成功，反而是由宏碁做出了一些成效。
美国内部创业不成功，主要是因为美国公司要掌控，他们靠股权来掌控，握有新创事业一半以上、甚至百分之百的股权。像IBM或3M都会让公司内部的一个小组织研发一些新技术和产品，让他们发挥创业精神，可是当那个小组织要慢慢扩大规模的时候，总公司为了继续掌控，所以让这个小组织融入公司的大组织里，结果创业精神慢慢消失，也无法再创造效益。例如，IBM早期的个人电脑事业可以说是内部创业，但是事业做起来之后，就并到总部里面，结果IBM的企业文化和运作模式不适合个人电脑这种新事业，现在IBM的个人电脑业务就做得很辛苦。
美国企业的内部创业不成功，但是外部创业相当成功，美国产业的进步就是靠那些新创立的企业，大公司不行就被淘汰，或者进行购并，出售一些不具效益的部门，再合并其他的部门，从分割合并之中创造有效性。
内部创业这个名词虽然源自美国，宏碁却比美国公司更能够落实，虽然并没有百分之百成功，但是做出了一些成效。台湾很多高科技公司仿效宏碁的模式，因此我们的做法也影响了整个台湾企业的发展。
宏碁的做法跟美国企业不同，我们不是靠股权来掌控，而是靠人来掌握。宏碁内部创业的新事业在独立之后，我们把持股慢慢降至51%以下，我希望他们能够独立，为自己的利益着想，不要靠我来掌控。但是这些公司的领导阶层出身自宏碁，接受过宏碁的训练，大大提高了经营新事业的成功机会，我们就是这样通过人而成功地发展新事业。
原宏科台中公司的合伙者丘英雄（现为达科数字公司董事长）由明基集团离职后，到交大攻读博士，他的博士论文证明了这一点，他的论文探讨宏碁的新创事业，结果发现宏碁旗下的那些”小棋”当中，发展成功的都是采取内部创业的模式，因为这些公司的管理者都曾经是宏碁内部比较资深的主管，而且跟宏碁维持良好的关系，比较容易取得资源。宏碁另外有一些投资案是引进外面的人一起创业，这种模式往往比较不成功，例如启碁和连碁都是如此，后来宏碁的人进驻启碁，才扭转了启碁的劣势。
自创品牌
自创品牌是我的使命之一，或许也是台湾许多人的理想。自创品牌的目的是名利双收，我们看到国际上这种案例很多，但是在台湾的客观环境之下，有名就没有利，有利就没有名，绝大多数甚至是名利双失。因为名是短暂的，如果到最后无利可图，后继无力的时候，名也就没有了，甚至会变成失败的案例，像这样的案例很多。岛内的自创品牌到目前的发展并不是很成功，这是我要突破的。
宏碁在一个全球竞争最激烈的产业里自创品牌，过去的表现不能说是失败，应该算是成效偏低，也就是说，成果有正有负，有的地区胜，有的地区负，有的时候胜，有的时候负。但是十几年来宏碁的品牌一直排在前十名之内，这在信息电脑产业里已经是很难能可贵的。
2000年年底，宏碁推动第二次企业再造之后，经过两年多的努力，到现在来算总帐，宏碁的自创品牌已经确定达到名利双收的状态，未来应该也会相当乐观。因此，多年来宏碁一直维持在全球前十大个人电脑品牌之列，算是撑得有代价，撑出一个未来可长可久、可以赚钱的品牌，也撑出台湾最大的一个国际性品牌。
自创品牌这项考试，我的成绩及格了，另外还有一个最大的意义，就是对岛内产业有鼓励作用，我们在自创品牌的过程里累积了很多经验和教训，对整个产业都有帮助，离开我们公司的人也协助其他企业创立品牌，像是明基的BenQ就受惠于此，所以能够很快地建立品牌地位，我相信华硕的Asus品牌也有受到我们的启发和影响，这些都是宏碁自创品牌的价值所在。 |
