宏碁二造后的财务规划
在2000年宏碁推动第二次再造时，我们完全没有财务危机，因为我们持有很多长期经营有成果的股票，随时都可以变现。二造之后的这几年，我们淡化非核心事业，陆续处分转投资事业的股票之后，我们的财务规划将资金运用分为三种用途：第一，专注于核心事业的投资。目前这项用途所需的资金不多，因为在新经销营运模式之下，业务规模扩大，但所用的资金不多，只有未来微巨电子化服务成功的时候，才会需要大笔资金。
第二，把钱还给股东，每年稳定发放相对较高的现金股利。
第三，买库藏股。低价买进库藏股进行减资，原本就是我们长期规划的既定方向，我们从2003年起就已数度实施库藏股措施，在2004年3月之后，我们召开临时董事会，决定再度实施库藏股措施。趁股价较低的时机买库藏股对股东比较有利，媒体却用”护盘”这两个字来形容，我认为不太妥当。股价愈低，我们买库藏股的成本就愈低，对公司同样有利，因此每股盈余（EPS）就会愈高，这样对宏碁的股东比较有利，所以我其实并不想护盘，而是想”捡便宜货”。实际上护盘是护不住的，护盘到最后反而对股东不利。
找对的时机来买库藏股，这个决策本身很坦荡，因为这都是为了公司和股东的利益。除非我们买得太多，资金不太够，才会出问题。目前我们不需要这么大的股本，减资是对的，等到三、五年之后，我们的业务成长，需要更多资金，那时再增资比较合理。我不必为了三、五年之后才会需要用到的资金，现在就先筹资放在公司，这么做反而对公司不利，因为假设我们资产报酬率的目标是15%，很难找到一个投资机会可以让这些先筹进来的资金达到15%的回收，存在银行的利息才1%，等于是闲置资金。
这些道理都很清楚，但是很少人真正做得到，理由很简单，因为手中一旦握有资金，心态上就很难放弃运用这些资金的权力，要像我做到享受大权旁落，实在很难。其实我做的很多事，都是选择了一个违反人性而又最符合人性的方法，违反的是我的人性，因此我要享受大权旁落，结果符合了大家所希望的人性，也就是让其他人获得授权。我之所以能够这么做，都是因为我习惯反向思考，也愿意反向思考，不只经营管理时是如此，作财务规划时也是如此。 |
