诚信
诚信的重要性大家都很清楚，但是社会上处处可见没有诚信的行为，像是政治上的自肥方案，在企业界则是公私不分，利益输送。一般大众不一定认同这些欠缺诚信的行为，我们所受的教育也告诉我们这些都是不对的行为，但是在台湾社会这些都是显性的文化，大家见怪不怪，因此整个治理文化就产生问题。
为了避免这种情况，我向来都是公私分明。例如，我不会把公司传给我的子女，因为我认为公司不是我的。虽然我是公司的创办人，也是公司最大的股东，但是公司还有很多其他的股东，我不能把公司当作是我一个人的。这些话讲起来容易，但在当今的社会环境下，要能坚持做到并不容易。这是我的价值观，我认为必须从价值观和企业文化着手，才能解决公司治理的问题。
诚信最常牵涉到的就是跟员工、生意伙伴和消费者之间的诚信。内心有诚信还不够，因为执行的能力和经验也都关系到是否能真正做到诚信，是否能满足员工、生意伙伴和消费者。假设因为执行的疏忽而造成问题，有诚信的公司不会掩饰，他们会坦白承认那是错误、瑕疵，然后着手改善，如果没有秉持诚信原则，情况只会越来越糟，形成恶性循环。
公平
公司治理的第二个要素是公平，经营企业最常牵涉到公平性的就是股东和员工。员工是广义的，从总经理以降都算是员工，在很多公司，甚至董事长都算是员工。虽然董事长是股东的代表，但是在实际运作上，董事长或首席执行官是经营这个公司职位最高的人，是干部也是员工。员工之间讲求公平，例如采购不应该拿回扣，因为如果藉由职务之便多拿一点好处，就会对别的员工不公平。
股东之间也要讲究公平性。公司根据股权的大小选出董事会和董事长，是为了代表股东，但如果谈到公平性，只要拥有一股都是股东，所有的股东都站在完全平等的基础，否则可能就会有人怀疑大股东的股权多因此可以得到内线消息而谋利。
利用内线消息就是不公平，因为这是利用别人没有的信息为自己谋求好处。但是社会的文化早已认定大股东就是会利用内线消息得到利益，大股东会认为，既然大家都已经这样想，不拿好处白不拿，这又是文化的问题。
既然这些做法既然是不对的，为什么没有人能够改变？这与治理文化有关。在这样的社会环境里，你必须坚持公平的价值观，自我约束，才能做到真正的公平。我在观念上和做法上常常会跟很多人有冲突，因为我的解决之道就是，一旦发生任何事情，我都会先把自己摆在一边。如果每一个人都是先想到自己，就会牺牲别人的利益，所以我向来都是先想别人，想完别人再想这样对我自己公不公平，这样至少能够平衡，偏差就会比较少。我之所以这么做，是因为我认同公平的价值观，自律规范自己的行为。
为了切实做到公平性，身为大股东的我宁可让我自己的权利打折。例如在我创立宏碁的初期，我和我太太虽然拥有公司一半的股权，但是如果有半数创业伙伴反对，就可以推翻我的决策，这就是尊重小股东权益的做法。小股东的权益跟大股东一样，我认为这就是公司治理所谈的公平。我身为董事长，对股东负责，我自己又是最大的股东，我的决策如果能保护小股东的利益，就等于是保护我自己的利益，我是用这样的态度来做公司治理。
透明
公司治理的第三个要素就是透明，公司决策的过程必须透明化。我在董事会的决策，或者公司的很多决策，绝对会事先征询大家的意见，不会黑箱作业。例如员工的薪酬和奖金，虽然这些都是保密的，但是如何决定薪酬和奖金，人事单位都有很清楚的数据。
在董事会和公司的许多重要决策当中，对公平性和透明性最重要的一点就是利益回避。与你的利益有关的事情，你就不能参与决策，决策的过程也必须透明化。比如说，我的第二个孩子宣麟成立运动营销公司，与宏碁有合作，虽然宏碁委托的金额很小，但是我仍然避免参举整个决策和商谈的过程。
一直以来，我的孩子都没有进入宏碁工作，我也从未打算把公司交给他们。我的想法是，把公司交给我的儿子并不公平，因为这是公私不分，此外，这么做不一定对公司有利，因为会挡住很多人的机会，而且我的儿子并不一定最有能力来管理公司。
我是从互惠的角度来看宣麟的公司和宏碁的合作案。我儿子并不打算进宏碁工作，而且宏碁的合作案对他只是助力之一，他不能、也不会只靠宏碁来发展他的新事业。从宏碁的角度来看，我儿子在运动营销方面的专长对宏碁有很大的帮助。因此，这桩生意对双方都有利，只不过在决定的过程中，我因为有利益的冲突，所以完全不介入决策，全部由王振堂（宏碁总经理）他们作决定，合约、价钱等等所有的细节也都由他们去谈。
责任
公司治理的第四个要素是责任。责任有很多种，最大的责任就是我必须负起带领组织的责任。公司该进行再造的时候，我也应该负起责任推动再造。公司面临问题的时候，例如，董事对公司有一些意见，或者外资对美国市场亏损有很多意见，我的责任就是要想出解决之道。公司绩效好的时候，职位较高的人可以得到比较高的绩效奖金及分红，但是公司绩效不好的时候，则要保障下面的员工，因为这不是他们的责任，而应该由高阶主管负起责任，例如不调薪，或者取消奖金。
落实治理文化
这些做法都是根据我们长久以来的价值观，所以我认为公司治理属于文化的层面。我和张忠谋都是亚洲企业协会（Asian Business Council，简称ABC）里的公司治理的委员，我们曾经草拟了一份有关公司治理的准则，完成之后，我们并没有推动，只是提交大会供大家作参考，因为公司治理是一种文化，各国的文化和环境不太一样，很难一体适用、推行。
在上位的人、作决策执行的人才是公司治理的关键，只有首席执行官（首席执行官）能够塑造治理文化，用他的价值观慢慢影响整个组织。要塑造文化就需要有形、无形的奖惩，让大家了解首席执行官认同和不认同哪些行为和价值观。因此，凡是违反诚信、公平、透明、责任四项原则的各层主管，都必须加以惩罚，切实执行的主管则应受到奖励。我在开董事会的时候，例行报告、行礼如仪的部分都不会浪费太多时间，但是如果有值得讨论的议题，我就会展开讨论，除了当事人提出说明之外，大家都发表意见，我也会特别注重与公司治理相关的部分，看看有没有不公平的地方、有没有谁必须负责任之处等等，这些都是落实公司治理很重要的做法，但这些都不是台湾一般的文化。
为什么不是台湾的文化？这是有历史渊源的，那就是家天下的做法，从国家到企业到组织，都是家天下，由来已久。我在创业之前任职荣泰电子，就面临公司治理的问题，荣泰的董事长将公司借贷的钱挪用支持家族经营的纺织厂，结果纺织厂亏损，危及公司，这是公私不分的结果。公司治理做不好，是少数人的行为影响多数人的权益。
社会上大多数人认为家天下不对，但是却又不愿意突破，使得这种错误的价值观变得根深柢固，很难改变，那么就由我来突破。挑战困难、突破瓶颈、创造价值是我一直奉行不渝的信念。我创立宏碁二十八年来，一直坚守公司治理的原则，落实治理文化，取信于所有的董事，所以宏碁在经营过程中一直能够获得董事的支持，尤其在面临困境的时候。 |
