企业文化的有效性
在塑造企业文化的过程中，发展到最后，企业文化一定会慢慢变得比较无效，也就是变得比较八股。这是组织发展的自然现象，因为随着企业的成长，组织里的人员越来越多，很难再像初期规模小的时候那样常常沟通，不得不把企业文化的精神简化，结果就会像是口号。此外，以前我是校长兼撞钟，训练员工也是我的责任范围。公司越来越大之后，开始有人事单位和教育训练单位，这些部门的人员负责解说宏碁的企业文化，但是他们不一定很清楚宏碁企业文化的本质和历史。比较清楚的人并不多，王振容（宏碁基金会副首席执行官）是其中之一，他当然可以讲得很有道理，但是他也很难解释清楚企业文化的发展过程，每一个环节背后的思考脉络，以及那种很深层的感情，这大概只有我最清楚。
文化是否有效，与国家的强弱有关，强国会认为他们的文化是好的，大家都相信那个文化，弱国就会一直检讨自己的文化。企业也一样，企业文化是否有效，往往视企业的经营绩效而定。1990年代初期IBM的营运陷入低潮，企业文化遭到各界批评。宏碁强调人性本善，当宏碁表现好的时候，大家说是因为人性本善，可是宏碁表现不好的时候，大家也认为是因为人性本善。其实，每一个组织里都并存着企业文化的正反两面，当组织强的时候，大家只看到企业文化好的或对的那一面，不利企业营运的那一面就被淡化、压制。
塑造企业文化的时机
在组织规模还小的时候开始塑造企业文化比较有效，等到规模大了之后才建立企业文化，就需要比较长的时间，而且可能会比较难建立意识较强的企业文化。
企业经营绩效好的时候，员工自然就会相信企业文化，企业文化就会变得很强势。此外，企业文化的再造是很重要的，如果一个组织没有企业文化，或者企业文化不好的时候，有心的领导者一定要打破旧文化，重塑企业文化。
要改变企业文化，就要很鲜明地宣示为什么要有新的价值观，公司要求的新行为是什么，更重要的是，对于符合和不符合新价值观的行为，都必须立即奖惩，如此才能促进企业文化的形成。
不过，塑造企业文化的时机很重要，企业在转型的时候，很难塑造新的企业文化。1990年代初期麦肯锡顾问公司日本分公司负责人大前研一派了一组人来台湾，我曾经跟他们讨论过这个问题。他们告诉我，根据他们的经验，在公司转型或是转弱的时候并不是塑造企业文化的恰当时机。推动转型时公司的情况还很混乱，此时很难让员工相信新的企业文化是有效的。因此，宏碁推动二造两年多以后，新模式的运作已经大致稳定，欧洲赚钱，美国开始不亏损了，我们才邀集六、七十名主管共同讨论制定新的共同信念和核心价值观，宏碁新的企业文化强调获利、服务、专业、效率、活力。（请参考第一章的表1-3）
确定新的企业文化之后，我们做了很多推广的工作，直到现在还在进行。在每三个月举行一次的总经理会议中，我们都会表扬在这段期间绩效良好的单位，并提供奖金。表扬是很重要的，因为表扬是肯定那些能够落实企业价值观的人，让大家了解公司重视的是哪些企业文化。
企业文化的传承
企业文化必须要有传承，才能落实在大多数员工日常的行为。传承就牵涉到中间主管的角色，企业文化必须通过中间主管的诠释，因为我一个人能够影响的人数不多，必须靠各级主管一起来。假设我的力量可以影响一百个人，我下面的主管可能比较弱一点，每一个主管可以影响五十个人，再下一层的主管更弱，一个人也许可以影响二十个人。到了第三、第四层的中级主管，则是以他们的行为在诠释企业文化，而不只是通过他们的嘴来诠释企业文化。
我一直强调，各级主管必须掌握企业价值观的基本概念，但是在诠释的时候，以及日常行为表现的时候，我尽量让各级主管自行发挥，并没有硬性规定一定要怎么做才对。企业文化是用塑造的，是慢慢”捏”出来的，看起来形似就可以了，没有一定的模子，并不是要塑造一群一致的人。有些行业如美容业，要求员工每天穿着制服跑步、喊口号，这些都是用外在的方法来塑造企业文化。但是宏碁的事业不是靠外在的一致性，高科技的研发是以脑力为主，只能用潜移默化的方法来改变内心的观念。
当然，放手让不同的主管各自诠释企业文化，有时可能会出现偏差。如果一个主管的行为违反公司的价值观和文化，那个主管底下的员工都会受到影响。我们会找出问题的症结，如果问题是这名主管的训练不足，我们就加强训练和沟通。如果该主管本质上就不认同公司的企业文化，则不如让他离职。
我在创业初期就开始塑造企业文化，一点一滴地推动，从中得到很大的成就感，因为我在创造历史。我在推动企业再造的时候，也很有成就感。反而是在公司营运上轨道的时候，虽然工作压力比较小，但是赚再多钱，业务做得再大，成就感却没有像塑造企业文化和再造时那么大，因为对人生的挑战不太一样。在困境里想出一些办法来突破，成就感比较大。
公司治理
迷思： 公司的负责人认为公司是自己的，把公司交棒给自己的孩子经营是理所当然的。
我思： 负责人只是公司的股东之一，除非是百分之百的私人公司，否则不应该有”家天下”的观念。把公司交给负责人的孩子并不公平，他并不一定最有能力来管理公司，也会挡住很多人的机会，这么做不一定对公司有利。
美国安隆案等企业舞弊的重大丑闻爆发之后，各界开始正视公司治理（corporate governance）的重要性。我认为公司治理是企业文化的一环，公司治理的根本是治理文化。我曾经仔细思考过公司治理，想通之后，我用八个字来说明公司治理的内涵：”诚信、公平、透明、责任”。 |
