大陆企业的掘起
以大陆本地的企业来看，现在品牌价值最有潜力的是家电业的海尔。海尔在大陆的白家电（冰箱、冷气机等）市场上，已经取得领先的地位，经济规模够大。规模大可以压低成本，加上这个领域在国际上已经没有太多的竞争者，所以海尔比较有潜力在国际上创造品牌价值。
大陆的TCL集团目前也非常积极跨向国际，但是我认为他们承担了很大的风险。2003年11月，TCL与法国家电大厂汤姆笙（Thomason）合作，将两家公司的彩色电视和DVD业务合并重组为一家新公司。2004年4月，TCL又宣布与法商阿尔卡特（Alcatel）合资成立一家生产手机的公司，在这两项合资案中，TCL的股权比例都超过一半。以手机公司来说，如果他们合作的目标是大陆市场，我想可以成功，但如果是以国际市场为目标，我认为情况并没有那么简单。
在国际市场上，TCL与知名的法国厂商合资，很快就能提升知名度，但是很多管理层面上的问题会慢慢浮现，是否能够创造品牌定位的价差，我很怀疑。在手机的领域，TCL面对的所有竞争者都是台湾厂商，国际知名品牌很多都是由台商代工，国际化的运作成熟，TCL目前在国际化运作方面的竞争力恐怕还不够。
而且，TCL是否有能力管理与汤姆笙和阿尔卡特合资的两家公司，也有疑问。阿尔卡特在无线通信系统上的技术不错，手机部分则不强，而汤姆笙本身有很多包袱，问题很多，所以我想这两项合资案到后来恐怕都会变成负数。
全世界信息电子产业的合并案几乎没有成功的案例，因为这个产业变化的速度实在太快，企业没有太多的时间改善，也就是说，产业恶化的速度远大于企业改善的速度。像三星收购美国的虹志电脑（AST），亏了很多钱。宏碁之前收购美国的康点（Counter Point）和高图斯（Altos）两家公司都失败，也在德国和荷兰买过公司，都不成功。后来宏碁买下德州仪器的笔记本电脑业务，这件购并案本身并不算成功，因为美国市场还是亏损，清理库存、裁员等支出，德州仪器付给我们的1亿美元都不够用。还有人才流失的问题，德州仪器在全球各地的经营团队只剩下欧洲团队留了下来，这些都是收购之前料想不到的。幸运的是，欧洲留下来的德州仪器经营团队在我们收购之后数年接掌我们的欧洲业务，才为宏碁创造利润。
宏碁曾经有机会收购西门子的个人电脑业务，声宝也曾有机会收购德国最大家电公司歌兰蒂（Grundig），还好后来都没有成交，算是幸运，因为我事后来看，觉得我们国际化的能力还不够，购并国际级的企业很难成功。国际购并要成功，必须要有能力、有时间慢慢消化，如果TCL的体质不够强，吃不下来这么大的国际企业，就会变成消化不良。
国际化管理的能力
塑造品牌形象只是国际化管理能力的一部分，可口可乐或麦当劳的国际化之所以成功，不只是品牌的效益而已，而是他们整个国际化的能力很强。品牌价值应该是品牌在各个国家或地区的价值的总和，以品牌价值公式来表示，就是：
Σ是总和符号，i指的是国家、地区，也就是把每一个国家和地区的品牌价值加总起来，才是整体的品牌价值。如果在某一个国家的品牌价值是负数，就会影响到整体的品牌价值，而且也会影响品牌在其他国家的定位和知名度。品牌在各地的价值是如何创造的？必须靠当地化的管理，这是国际化的管理能力。
根据这个累加的公式，宏碁在台湾的品牌价值是正数，但是台湾太小了，在东南亚也是正数，在欧洲的品牌价值逐渐提高，以前在美国是很大的负数，目前在正负之间，在中国大陆市场则落后很多，虽是正数，但得分不高。美国和中国大陆这两大市场是品牌价值的关键所在，现在新宏碁已经站稳脚步，提高品牌总价值有待强力开发美国和中国大陆的市场。 |
