变革的时机与方法
变革管理启动的时机很重要，抓住恰当的时机进行变革比较有效。时机是否恰当，第一个可以看营运数字，数字不好了就是时机。第二个是外面的压力，外面的压力可能来自舆论界，或是投资大众，最后才是来自董事会。不过一般来讲，靠董事会的压力来促进变革管理，在美国比较容易，在台湾很难，台湾的董事会几乎都不会给首席执行官压力。
除了时机很重要，变革管理的方法也很重要。变革管理往往要靠自己，靠顾问帮不上太大的忙，顾问可能给你一些概念，提供多一点的选择性，但最后还是要由自己决定如何进行变革管理。宏碁在一造时找过麦肯锡顾问公司，后来放弃了。准二造时也曾找他们协助改善全球运筹流程，但是由研制到服务的整个流程太复杂，实在不容易彻底执行，他们也没有办法提出太多良方，因为我们本身选的题目就不对，自有品牌和代工并存的冲突根本就是无解。
要选什么题目应该由我们自己决定，顾问只能告诉我们这个题目有哪些作答的方法，但是他们有时甚至于不晓得我们的状况，就好象他们建议我参加某项比赛，但其实我体能不行，根本没有能力竞争。所以顾问帮不上忙，因为他不了解我们，而且真正执行是要落实到组织里面，而不是靠外界的顾问。
一般来讲，把顾问当成一个助力是可以的，但如果你要靠顾问来作变革，已经失败了一大半。靠自己作变革管理就是要换脑袋，你要相信自己原来的老套已经行不通了，不管你做得多努力，都已经不再有效。有时刚好碰到不景气，或者说竞争者出奇招抢你的生意，其实这些都是常态，不景气是常态，竞争者乱杀价也是常态，你没办法改变这些情况，所以只好改变自己。
过渡管理
变革管理的前半段要制定新的愿景和策略，变革管理的后半段要做的就是过渡管理（transition management），必须费心费时。
企业再造首先必须要有新的愿景，定义什么是新的核心业务及核心竞争力。宏碁一造当时的主轴，我把它分成三个层面，理念再造、组织再造、流程再造。简单地说，理念再造就是全球品牌，结合地缘；组织再造就是主从架构；流程再造就是快餐式的产销模式。（一造的做法请参照第一章表1-1，更详细的内容请参考《再造宏碁》。）
理念再造、组织再造、流程再造这三个层面都各自规划一些活动来贯穿，像”21 in 21”（21世纪有21家关系企业在全球各地上市）是强调主从架构和结合地缘的概念，”群龙计划”则要培养一百个总经理，是为了分布式管理，这些都是辅助性的做法，目的是为了使再造的力量朝同一个方向集中。然后我又发展出微笑曲线，希望公司能集中精力在专精的领域，追求更高的附加价值。
确定了愿景和策略之后，变革管理的后半段就是过渡管理。过渡管理最重要的就是沟通和过渡计划。沟通是把愿景、策略等属于变革管理前半段的内容对公司的员工讲清楚；过渡计划就是设计一些化繁为简，或是由简而难的行动来执行，也就是简单的先做，复杂的慢做，然后由小成而带动大成，这就是过渡管理。
过渡管理的要点在于坚持，除非发现是错的。如果是完全错的，当然就不能做下去，但如果只是执行上的信心不足，习惯不容易改变，就必须坚持下去。变革本来就需要时间，就像开完刀需要时间恢复一样，不能期待有其他的奇迹出现，就是需要那个过程。
过渡管理还有一点很重要，就是要持续提供最新的情况，等于是战况说明，像宏碁在变革初期每个月有书面的进度说明，每一季则是面对面的说明。每一次的说明都应该包括过去的情况和现在的情况，尤其是重大的不同，以加深员工的印象，内容包括文化、奖励措施、价值观。
例如，我们在2000年年底宣布推动二造，半年之后，也就是2001年6月，我们提出一份进度报告，说明在2001年的上半年，虽然整体环境不佳，但是宏电已经展现改革成效。其中品牌营运事业的营业额虽然较前一年同期减少17%，但是亏损也减少8亿元，库存减少39亿元，较前一年同期减少52%。研制服务事业在2001年上半年的营业额较前一年同期减少36%，但库存也减少52%。
企业文化的调整也必须明确解释。比如说，我们以前的想法是子公司好就是我们好，不阻止子公司来母公司拿资源，反正母公司牺牲掉了还可以从子公司拿回来。但是现在母公司已经自身难保了，怎么牺牲？原有的文化是母公司可以牺牲，至于宏碁自己最大的利益是什么？并不明显，卖股票也是利益，但是卖股票对公司长期没有帮助，只是让日子可以过下去。现在王振堂（宏碁总经理）真正花最多工夫的就是建立新的团队意识，这个团队意识不是泛宏碁集团，而是宏碁集团本身的。
企业生命延伸的观念也要改变。以前大家都叫Acer，当时我希望多一些公司叫Acer可以让Acer生生不息，几百个子孙在几百年后总有一个还叫Acer。但是现在我的观念改变了，能获利比叫Acer更重要，现在至少还是有Acer集团，只是另外多了几个名字，像是BenQ（明基）、Wistron（纬创）。如果Acer持续存在但无法获利，那就变成植物人了，不如还是结束现状，另寻生机，就像康柏它不能活得很好就并到惠普里去，这是观念上很重要的改变。
这是一个完全不一样的观念，就像Acer、BenQ品牌分家代表的是新的亚洲价值观。原本亚洲的文化认为一个企业应该尽量多元化，新的亚洲价值观则应该改为专注、简化，所以品牌要有关联性，不一定要在同一品牌下做那么多产品。世界十大品牌里只有奇异公司是多元化的产品，其他都是单一化，所以日本的品牌都没有进入十大，连索尼现在也已落居十大之外。亚洲的多元化文化不利于竞争，现在如果要创造品牌价值，或是好好经营企业，就要改变原来的观念，由多元转变为专注，这也是一种再造，再造一个新的观念。
执行力是关键
在推动变革管理的时候，我自己的信心还不错，因为我本身有改革的意愿，不是被逼才改革的。我决定改革方向时，主要是根据客观因素，包含我对外界的了解，以及我和同仁的沟通。我平常和同仁沟通时，大概都可以掌握一些状况，我如果要改革，形成共识大概不会太难，或者是说，我已经为形成共识而暖身，大家已经花了半年时间针对某些问题交换过意见，只是没有作一个决定而已。所以相对来讲，我对于每一次改革的方向是满笃定的，因为我知道我的助力很强，大家都认为你不变就不行，只要我变，不管变得对或不对，外界都会支持。再加上我说明清楚以后，只要方向是对的，大家都不会有太大的质疑。像2000年的二造，媒体对大方向赞同而最大的质疑就是执行力。
执行力是关键，我们的执行力确实面临很多问题，像Acer跟BenQ品牌的冲突，宏碁跟纬创的冲突，要解决这些问题并不容易。这些冲突必须要解决，但是如果我随便讲一句话，就可能变得很麻烦。例如王振堂说应该向广达采购某一个产品，如果我说”不好吧”，这一句话就会让整个再造就垮掉，如果我帮他作这个决定，成败就变成由我负责。在二造既定的原则之下，我只能让他作主，他要给纬创还是广达生产，都由他作决定。他当然知道纬创好他也好，因为宏碁也是纬创的股东，这个事实我也不必多作说明，媒体说我应该出面协调，但我很难说，我只能让他们做。
二造的方向清清楚楚，我就坚持我的原则。我一向很能够坚持原则，Acer与BenQ的竞争，我也坚持我的立场，不需要介入时我绝对不会介入，非常恶性的竞争我才会介入。例如，媒体报导Acer和BenQ的竞争，还分别采访了王振堂和李焜耀的说法，炒作成双方的口水战，于是我就写信给所有的记者，把事实说明清楚，并且跟记者面对面沟通，我说我了解他们有新闻可读性的考虑，但是希望不要太过渲染，请淡化处理。现在需要我介入的情况已经结束，在变革的过渡时期才有这些问题，变革完成以后，只要照着变革之后的方向发展，冲突就自然消失。
变革的初期冲突在所难免。几年来的习惯，一下子不容易改变，以前宏碁和纬创是同一家公司，产品都是自己做，分家之后，应该哪一个优先？纬创还是外面的厂商？并不清楚。如果给外面做，要给多少比例？这个也不清楚。既定的方向是要通过外包来提高竞争力，至于是五成还是七成外包，并没有一定的标准，最重要的是要成功，所以我没有说几成外包，我只说可以外包，其他的由他们自己作决定。
在变革管理时，我非常用心，点点滴滴的用心。表面上我没有什么动作，但其实我是要观察、思考，该动作的时候才动作。很多人认为我动作很慢，尤其是处理人的事情时，表面上看来似乎是如此，但实质上并非如此。我对事情是很果断的，该怎么做就怎么做。至于对人，我处理得比较和缓，但是该怎么做，我也是很果断。比如说这个人不能用了，我就会把他调开，但是我不会给他难堪，除非他对公司不利，这是我的原则。我处理人的原则是，到外面打仗的人回来，做得好的我们一定要礼遇，做得不好的，我们也不要随便给他难堪。例如美国分公司总经理林森楠在美国三年，让美国分公司转亏为盈，成功地完成阶段性任务，他调回来之后，我们要礼遇他，如果没有处理好，外派的人回来没有对的位置，会打击士气，目前林森楠担任的是宏碁信息产品事业群副总经理，同时选派他参加雷鸟国际工商管理学院的EMBA课程，期待他将来能更上一层。 |
